Comprendre les états financiers d'une organisation


Fiche technique - ISSN 1198-7138  -  Imprimeur de la Reine pour l'Ontario
Agdex : 057
Date de publication : 12/96
Commande no. 96-038
Dernière révision :
Situation : Traduction de la fiche no 96-037, «Understanding your organization's activities»
Rédacteur : Katharine Schmidt - consultante en leadership des collectivités rurales/MAAO

Table des matières

  1. Qui n'a pas besoin d'argent?
  2. Comptabilité de caisse ou comptabilité d'exercice?
  3. Types d'états financiers
  4. Budget
  5. État des résultats
  6. Rapport de projet
  7. Bilan
  8. Santé financière de l'organisation
  9. Conclusion

 Qui n'a pas besoin d'argent?

De nombreuses organisations sans but lucratif disposent de peu de fonds pour atteindre leurs objectifs et mettre en oeuvre leurs programmes. La gestion de ces fonds est la responsabilité des membres, des administrateurs et des dirigeants de l'organisation. Le succès d'une entreprise, quelle qu'elle soit, tient à la qualité de la gestion de ses finances.

Comptabilité de caisse ou comptabilité d'exercice?

Il existe deux grandes méthodes de comptabilité qui permettent de rendre compte de la situation financière d'une organisation, à savoir la méthode de la comptabilité de caisse et la méthode de la comptabilité d'exercice. La méthode de la comptabilité de caisse comptabilise les opérations au moment où elles donnent lieu à des rentrées ou à des sorties de fonds. Un grand nombre de petites organisations qui effectuent relativement peu d'opérations chaque mois ont recours à cette dernière méthode.

La méthode de la comptabilité d'exercice consiste à ne tenir compte des revenus que lorsqu'ils sont gagnés et des dépenses que lorsqu'elles sont engagées. Suivant cette méthode, une facture qui doit être payée par l'organisation figure dans les états financiers sous les éléments de passif et les sommes qui lui sont dues figurent sous les éléments d'actif. La méthode de la comptabilité d'exercice donne un portrait plus juste de la situation financière de l'organisation que la méthode de la comptabilité de caisse. La présente fiche technique décrit les états financiers normalement utilisés dans un système de comptabilité d'exercice.

Types d'états financiers

Différents états financiers servent à illustrer pour les membres la situation financière d'une organisation. Ils comprennent :

  1. le budget,
  2. l'état des résultats,
  3. les rapports de projet, et
  4. le bilan.

Tous les états financiers indiquent dans leur titre le type d'état financier dont il s'agit, le nom de l'organisation et la date à laquelle ils sont arrêtés ou la période visée.

Budget

Le budget est un plan écrit qui prévoit les produits (encaissements) et les charges (décaissements) pour une période de temps précise (habituellement un an). Exprimé en dollars, le budget est fondé sur les objectifs de l'organisation et veille à une planification réaliste des programmes. Par son utilisation, les membres peuvent maîtriser et coordonner les finances et les programmes.

Avant d'approuver le budget de l'organisation, on doit s'assurer que des fonds suffisants sont réservés aux activités prévues et que toutes les charges sont comptabilisées. Comme le montre la figure 1, le budget indique les produits et les charges projetés ainsi que le bénéfice net prévu ou la perte nette prévue (les produits moins les charges).

Figure 1

Organisation communautaire de Morton
Budget
pour la période du 1er janvier 199_ au 31 décembre 199_ Produits
* subventions 1 700 $
* cotisations 2 500
* dons 400
* levée de fonds 1 200
* divers 150
Total des produits 5 950 $
Charges
* administration 2 500 $
* assemblées 600
* frais de déplacement 600
* promotions 250
* honoraires 1 000
* fournitures 400

Total des charges
5 350 $
Bénéfice net 600 $

Remarque : Lorsque le bénéfice net est inscrit entre parenthèses, l'organisation s'attend à enregistrer un déficit pour la période visée.

Points à surveiller :

  • Le budget doit être compatible avec les objectifs et les projets de l'organisation.
  • Il faut s'assurer que les produits et les charges semblent raisonnables. On peut s'aider à cette fin des budgets et des états des résultats antérieurs.
  • Si les charges sont supérieures aux produits, il faut vérifier si l'organisation dispose de surplus suffisants pour couvrir la perte.
  • S'assurer que le conseil d'administration approuve le budget avant que l'argent ne soit dépensé.

Des budgets relatifs à des événements ou à des projets particuliers sont utiles à la planification de tels projets ou programmes au cours de l'année. Un budget de projet se présente de la même façon que le budget, à cette exception près qu'il renferme plus de détails sur un projet ou un événement particulier.

État des résultats

Cet état, également appelé État des rentrées et sorties de fonds, indique le montant d'argent que l'organisation a encaissé et a dépensé au cours d'une période donnée.

L'état des résultats mesure le progrès réel de l'organisation, tel que l'illustre la figure 2.

Figure 2

Organisation communautaire de Morton
ÉTAT DES RÉSULTATS
pour la période du 1er janvier 199_ au 31 décembre 199_
  1er janv. au 31 déc. actuel Budget de l'exercice Écart
Produits
* subventions 1 600 $ 1 700 $ (100)$
* cotisations 2 900 2 500 400
* dons 500 400 100
* levée de fonds 1 100 1 200 (100)
* divers 100 150 (50)
Total des produits 6 200 $ 5 950 $ 250 $
Charges
* administration 2 800 $ 2 500 $ 300 $
* assemblées 500 600 (100)
* frais de déplacement 500 500 0
* promotions 400 250 150
* honoraires 1 000 1 000 0
* fournitures 500 400 100
* amortissement 100 0 100
Total des charges
5 900 $ 5 350 $ 550 $
Bénéfice net
300 $ 600 $ (300)$

Remarque : À la fin de l'exercice, les produits et les charges inscrits au budget de l'exercice sont comparés au montant réel des produits et des charges. Tout écart indique une différence entre les prévisions budgétaires et les sommes effectivement reçues et dépensées. Cette différence peut aussi s'exprimer sous forme de pourcentage d'écart par rapport aux prévisions budgétaires.

Cet état, qui est habituellement dressé à la fin d'un exercice, compare les données réelles aux prévisions budgétaires antérieures et futures. On peut aussi le dresser périodiquement pendant l'année afin de vérifier les progrès réalisés et de s'assurer que les plans sont respectés.

Les postes servant à décrire les produits et les charges sont identiques aux postes budgétaires (figure 1).

Points à surveiller :

  1. Tout écart significatif entre les prévisions budgétaires et les montants réels devrait être justifié.
  2. Les produits et les charges qui n'étaient pas prévus au budget devraient être justifiés.

Rapport de projet

Il arrive souvent que des organisations dressent des états financiers afférents à des programmes ou à des événements particuliers. Non seulement les états financiers par projet permettent-ils d'obtenir une image exacte des activités et des événements, mais ils sont également utiles dans la planification d'événements ultérieurs.

La figure 3 présente un exemple d'un tel rapport accompagné d'un commentaire qui précise certains détails au sujet du projet.

Figure 3

Organisation communautaire de Morton
RAPPORT DE PROJET
au 22 novembre 199_
  Budget du projet Données réelles
Produits
Parrainage 600 $ 700 $
Subvention 200 200
Frais d'inscription 150 125
Total des produits 950 $ 1 025 $
Charges
Location des locaux 350 $ 350 $
Conférenciers 400 400
Rafraîchissements 75 100
Certificats 80 85
Total des charges 905 $ 935 $
Bénéfice net 45 $ 90 $

Commentaires:

  1. Cet événement attira 25 participants et fut un franc succès.
  2. La prochaine fois, il serait préférable de tenir l'événement en soirée.
  3. Les certificats furent appréciés.

Bilan

Le bilan est une synthèse la situation financière de l'organisation (figure 4) à une date donnée.

Tel que l'illustre la figure 4, le bilan se divise en trois parties.

1. Actif - tout élément du patrimoine de l'organisation ayant une valeur pécuniaire. L'organisation peut posséder un ou plusieurs éléments d'actif appartenant à l'une ou l'autre des deux catégories suivantes :

i. Actif à court terme, soit les sommes ou les éléments qui peuvent être facilement convertis en espèces. Mentionnons à titre d'exemple les valeurs mobilières, les stocks (articles destinés à la vente et les fournitures devant être utilisées), les charges payées d'avance et les services.

ii. Immobilisations, soit les biens ou l'équipement dont la durée de vie utile est plus d'un an.

Les immobilisations peuvent être comptabilisées à leur coût d'origine, à leur valeur marchande (prix auquel les éléments d'actif pourraient être vendus) ou à la fraction non amortie de leur valeur, aussi appelée valeur comptable résiduelle. L'amortissement étale le prix coûtant d'un élément d'actif sur sa durée de vie utile. La valeur annuelle de l'amortissement (publiée dans des tableaux) apparaît à l'état des résultats (figure 2). Le reste de la valeur de l'actif est reporté et apparaît au bilan.

La valeur du matériel de bureau indiquée à la figure 4 a été amortie. Le terrain n'a pas été amorti puisqu'il ne s'agit pas d'un bien qui s'amoindrit à l'usage et qu'il perd rarement de la valeur. Des notes afférentes à l'évaluation des immobilisations sont habituellement incluses dans le bilan ou jointes en annexe.

2. Passif - dettes ou sommes dues par l'organisation. Les éléments de passif comprennent les sommes dues à des fournisseurs pour des services rendus et les sommes dues aux employés au titre des frais de personnel.

i. Passif à court terme, soit les engagements exigibles dans moins d'un an (y compris les remboursements de capital sur des emprunts).

ii. Passif à long terme, soit les obligations comme les prêts ou les prêts hypothécaires qui doivent être remboursés dans plus d'un an.

3. Capitaux propres, valeur nette ou fonds propres

Capitaux propres = actifs - passifs

Il est important de revoir les capitaux propres (avoir des propriétaires) de l'organisation puisqu'ils indiquent son avoir accumulé. Dans la figure 4 :

Capitaux propres = 15 800 $ - 2350 $ = 13 450 $

Figure 4

Organisation communautaire de Morton
BILAN
au 31 dJcembre 199_

Actif
i. Actif à court terme :  
- Encaisse   600 $
- Comptes fournisseurs 200
Total de l'actif à court terme 800 $
ii. Immobilisations :  
- Matériel de bureau
(valeur comptable résiduelle)
5 000 $
- Terrain (valeur marchande) 10 000
Total des immobilisations 15 000 $

Total de l'actif(à la valeur marchande)
15 800 $
Passif

Passif à court terme :
 
- Comptes clients 2 000 $

- Prêts (échéant d'ici 12 mois)
350
Total du passif à court terme 2 350 $
Capitaux propres
   
Capitaux propres au début de l'exercice 13 150
Bénéfice net $ 300
Capitaux propres à la fin de l'exercice 13 450 $
Total du passif et des capitauz propres 15 800 $

Rapport entre l'état des résultats et le bilan

Le bénéfice net (ou la perte nette) figurant à l'état des résultats (à la figure 2 = 300 $) est reporté(e) au bilan (figure 4 - capitaux propres). Pour connaître le montant des capitaux propres à la fin d'un exercice, on ajoute le bénéfice net de l'exercice au montant des capitaux propres du début de l'exercice ou, selon le cas, on déduit la perte nette de ce même montant.

Points à surveiller :
  1. Quels sont les éléments compris dans le poste comptes clients? En quoi consistent-ils? Sont-ils en souffrance? Est-il possible qu'on ne puisse toucher les sommes qui sont en retard?
  2. Quels sont les éléments compris dans le poste comptes fournisseurs? Sont-ils en souffrance? L'encaisse permet-elle de les régler? (Se reporter aux ratios financiers).
  3. Comparer le bilan actuel aux états financiers des années antérieures. Identifier toute tendance susceptible d'indiquer des changements au niveau de la santé financière de l'organisation (capitaux propres).
  4. L'organisation est-elle protégée pour la pleine valeur de remplacement de ses éléments d'actif?
  5. S'il y a des investissements, procurent-ils un rendement raisonnable?

Santé financière de l'organisation

Ratios financiers

Les ratios financiers permettent d'évaluer la stabilité financière d'une organisation. Les renseignements tirés du bilan sont essentiels au calcul des ratios financiers. Le tableau 1 indique deux ratios différents et la façon de les calculer.

Tableau 1
Ratio Calcul Exemple propre à l'organisation
Liquidité :
Ratio de solvabilité =Actif à court terme/ Passif à court terme 800 $/2 350 $ =0,34
Financement de la dette :
Ratio d'endettement =( Total du passif/ Total de l'actif)x100 =2 350 $ /15 800 $ x100=15%

La liquidité renvoie à la capacité de l'organisation de faire face à ses engagements à court terme (moins de 12 mois). Le degré de liquidité est normalement mesuré à l'aide du ratio de solvabilité à court terme, aussi appelé ratio du fonds de roulement ou ratio de liquidité générale.

Un ratio de solvabilité à court terme de 0,34 indique qu'il y a 0,34 $ d'actif à court terme pour chaque dollar de passif à court terme. Un ratio de solvabilité à court terme inférieur à 1 signifie qu'il n'y a pas suffisamment d'éléments d'actif à court terme pour soutenir les engagements à court terme. Une telle situation peut engendrer des problèmes de trésorerie. Une organisation dont le ratio de solvabilité à court terme s'élève à plus de 1 est en mesure de régler immédiatement ses factures à même son actif à court terme.

Le financement par emprunt renvoie à la capacité d'une organisation de couvrir ses dettes. Plus le ratio est faible, moins grands sont les risques que l'organisation éprouve des difficultés financières et que ses créanciers essuient des pertes.

Dans cet exemple, le ratio d'endettement révèle que seulement 15 % des éléments d'actif sont financés par des emprunts. Il s'agit là d'une situation financière solide. Une organisation dont le ratio d'endettement est supérieur à 100 % serait en très mauvaise posture.

Conclusion

La lecture des états financiers permet aux membres de se renseigner sur la santé financière de leur organisation. Chaque administrateur, chaque membre a la responsabilité de comprendre les états financiers de son organisation, s'il veut être en mesure d'en évaluer la santé financière et de prendre des décisions financières éclairées.

Bibliographie

Judy Kent et Dorothy Strachan, Financial Management - Skills Program for Management Volunteers, Skills Program 1985.

Alix Grange et Margaret Vrabel, Financial Management for Community Groups - The Voluntary Action Resource Centre, 1984.

Ministère de l'Agriculture, de l'Alimentation et des Affaires rurales de l'Ontario, Questions d'argent - Guide de planification financière agricole, publication 379F, 1994.

 

Pour plus de renseignements :
Sans frais : 1 877 424-1300
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