Motivation et leadership - Conseils à l'usage des administrateurs, des gestionnaires et des présidents de comité
Table des matièresIntroductionLes gens sont notre force la plus puissante et notre ressource la plus importante. La plus grande richesse de toute organisation provient de ses membres. L'enthousiasme des gens vient de leur motivation. La question fondamentale est de « savoir éveiller cette motivation ». Il n'y a pas de recette miracle pour stimuler la motivation. Elle a une source intérieure. Pour créer l'atmosphère susceptible d'éveiller la motivation d'un membre, il faut analyser soigneusement : 1. le membre, 2. l'organisation, et 3. son leader. Le membreDécouvrir ses besoins. Abraham Maslow a élaboré une théorie concernant les besoins individuels; cette théorie est illustrée dans le triangle de la « Hiérarchie des besoins ».
Tout le monde éprouve ces cinq types de besoins. À la base du triangle, se trouvent les besoins les plus fondamentaux (physique et sécurité), ceux que chacun cherche à combler en premier. Par exemple, si Jean n'a pas mangé depuis le petit-déjeuner, son plus important besoin (motivation) à 20 h sera de se mettre quelque chose sous la dent. Ce besoin qu'éprouve Jean est au niveau physique. Une fois sa faim satisfaite, il sera porté à ressentir un des besoins qui apparaissent plus haut dans le triangle. La plupart des personnes qui se joignent à une organisation cherchent à combler un besoin qui se situe à l'un des trois niveaux supérieurs du triangle. Certains se seront engagés simplement pour se retrouver entre amis : c'est le niveau « social ». D'autres l'auront fait pour la reconnaissance qu'on leur témoigne : c'est le niveau de l'« égo ». Les membres qui ont un besoin d'« épanouissement personnel » sont ceux qui participent en vue de parfaire leur évolution, d'apprendre quelque chose de nouveau ou, peut-être d'atteindre leur potentiel en utilisant une aptitude ou un talent caché. Nous avons tous une hiérarchie de besoins. Que ce soit consciemment ou non, nous fixons des priorités pour satisfaire ces besoins. Après qu'il est satisfait, le besoin n'est plus une priorité; il passe à l'arrière-plan. Par ailleurs, si l'organisation ne comble pas les besoins de ses membres, ces derniers risquent de la quitter. Il est difficile de découvrir le niveau de motivation de chaque personne, mais une connaissance générale des membres vous aidera à répondre à leurs besoins. Les gens sont imprévisibles. Leurs réactions varient sans cesse aux différentes situations. Le moyen le plus simple de découvrir les besoins de chaque membre consiste à le lui DEMANDER. Mais n'oubliez surtout pas que les besoins de chacun risquent de changer à l'occasion. L'attribution et le contenu des activités, des programmes et des tâches devront toujours refléter ces besoins changeants. Ivan Scheier a créé un exercice qui peut s'avérer utile à l'organisation; c'est la grille de travail. Diviser une feuille de papier en trois colonnes intitulées : Contribution, Attentes, et Limites. On demande au membre d'énumérer sous « Contribution », toutes les activités auxquelles il s'adonne volontiers. Sous « Attentes », il inscrit les choses qu'il désire apprendre. La colonne « Limites » est réservée aux tâches ou aux activités qu'il déteste et ne veut pas faire pour l'organisation. Lorsqu'on a demandé à Nicole de remplir sa « grille de travail », elle a écrit :
Assortir les besoins à la tâche. Une fois que les besoins d'un membre sont identifiés, tentez de combler ces besoins afin que non seulement le membre mais aussi l'organisation en bénéficient. Par exemple, Nicole aimerait probablement organiser une réunion sur l'identification des mauvaises herbes puisqu'elle en a fait mention sous « Attentes ». Elle est satisfaite de combler son besoin, et l'organisation gagne à préparer une rencontre éducative sur l'identification des mauvaises herbes. L'organisationJetez un regard objectif sur l'organisation. Certains procédés et certaines pratiques peuvent stimuler ou freiner la motivation. Vos réunions sont-elles intéressantes? Faire participer les membres à la détermination des objectifs. Examiner la tâche. b) Offrez aux bénévoles des tâches dignes d'intérêt. Ils cherchent peut-être à relever un défi. c) On doit tenir compte du degré de « risque » que comportent les tâches à attribuer. En effet, même s'il est parfois souhaitable qu'une tâche constitue un défi, le membre doit considérer ce défi comme surmontable. Certaines personnes refusent catégoriquement les tâches qui comportent un risque d'échec car les défaites éventuelles les effraient au plus haut point. d) Variez les tâches! Une tâche accomplie sans cesse par la même personne devient rapidement monotone. Donnez une autre tâche à cette personne. Utiliser les descriptions de tâches des bénévoles
pour recruter les membres. Témoigner de la reconnaissance. Être réceptifs aux attentes du bénévole
moderne. Exemples :
| Haut de la page | Le leaderLe leader doit examiner sa façon de diriger. Encourage-t-il la motivation? Avoir une attitude positive.Le leader doit absolument adopter une attitude positive. La motivation dépend du moral du groupe et le moral dépend de l'attitude du leader. Non seulement le leader doit-il être positif, mais il doit aussi être déterminé à transformer les expériences négatives du groupe en expériences enrichissantes. Connaître les membres.Chaque membre revêt une importance égale pour le succès de l'organisation. Assurez-vous que les membres sont traités de façon équitable. Appréciez-les pour leurs compétences respectives; chacun contribue à sa façon. Par moments, un petit encouragement de la part du leader peut éveiller les compétences de quelqu'un pour le mieux-être de l'organisation. Personnalisez vos rapports en faisant l'effort de vous adresser à chacun par son nom. Les membres développeront un sens d'appartenance et seront motivés à réaliser les objectifs de l'organisation. Une mise en garde : ne laissez pas votre attitude amicale entraver la réalisation des objectifs! RésuméMalheureusement, il n'y a pas de recette miracle pour éveiller la motivation personnelle. Elle a une source intérieure. Le leader doit aider à créer un environnement susceptible de répondre aux besoins des bénévoles de l'organisation. S'il y parvient, les personnes du groupe seront motivées, à coup sûr!
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