La résolution des problèmes


Fiche technique - ISSN 1198-7138  -  Imprimeur de la Reine pour l'Ontario
Agdex : 057
Date de publication : 11/94
Commande no. 94-080
Dernière révision :
Situation : Traduction de la fiche no 94-079, «Problem Solving»
Rédacteur : Jane Muegge et Nancy Ross - conseillères auprès des collectivités rurales/MAAARO

Table des matières

  1. Introduction
  2. Définir le problème
  3. Déterminer les solutions possibles
  4. Choisir la meilleure solution
  5. Arréter un plan d'action
  6. Faire le bilan
  7. Conclusion

Introduction

On n'en est pas toujours conscient, mais résoudre des problèmes, c'est ce qu'on fait à tout moment de la journée. Certains problèmes sont simples et leur solution s'impose presque d'elle-même, par exemple, quand on décide de ce qu'on va manger au petit-déjeuner. D'autres sont plus compliqués et il faut y réfléchir longtemps et sérieusement pour découvrir la bonne solution. Résoudre un problème, cela revient en quelque sorte à jeter une passerelle entre le point où l'on se trouve et celui où l'on veut aller. L'objet de la présente fiche est de vous donner la marche à suivre pour construire cette passerelle et bien résoudre les problèmes qui se présentent. C'est une méthode facile, à suivre pas à pas; cependant, pour qu'elle réussisse, elle exige qu'on se plie à une règle impérative : Ne brûler aucune étape.

  1. Définir le problème
  2. Déterminer les solutions possibles
  3. Choisir la meilleure solution
  4. Arrêter un plan d'action
  5. Faire le bilan

Dans certains cas, on ne se rend même pas compte qu'on est passé par des étapes, comme dans notre exemple du petit-déjeuner, mais en face d'un problème corsé, il faut absolument franchir toutes les étapes pour trouver la solution. Rendons-nous en imagination dans la communauté fictive de Grangeville. Cet exemple montre combien on a intérêt à suivre les étapes de la résolution de problèmes. Les habitants de Grangeville ont en effet un ÉNORME problème à régler!

Définir le problème

À ce stade, il est important de faire participer toutes les personnes touchées par le problème. Chacune donnera son point de vue pour qu'on se fasse de la situation l'image la plus exacte possible. À Grangeville, il est important que les agriculteurs et les nouveaux venus participent à la définition du problème.

L'étape la plus difficile et la plus cruciale du processus consiste à définir le problème, c'est-à-dire à s'assurer que l'on s'attaque à la vraie cause. Comment le savoir? Posez-vous la question : Si nous réglons ce problème, obtiendrons-nous le résultat escompté?

Pour aider à énoncer clairement le problème et s'assurer qu'on possède tous les éléments du casse-tête, on se pose des questions telles que : Quand et comment le problème a-t-il pris naissance? Qui en est affecté? Est-ce que d'autres problèmes s'y rattachent?

Gardez-vous bien à ce stade de tirer hâtivement une conclusion. Une fois le problème clairement posé, la tentation est grande d'opter pour la première solution qui se présente, mais, lisez donc plutôt ce qui suit...

Plantons le décor : Grangeville est une communauté située à une heure de route au nord d'une grande métropole. Bon nombre de ses habitants sont venus s'y installer récemment après avoir quitté la grande ville où ils continuent cependant de se rendre chaque jour pour leur travail. Les Grangevillois de souche, en revanche, sont des agriculteurs qui cultivent les terres fertiles de ce canton vallonné. Au printemps, il ne se passe guère une journée sans qu'au moins l'un d'eux ne reçoive une plainte de ses nouveaux voisins à cause des odeurs d'étable. Pour aller épandre le fumier, les agriculteurs doivent souvent emprunter une route très fréquentée par les nouveaux venus qui font tous les jours la navette jusqu'à la grande ville; ces derniers n'apprécient guère que leurs voitures soient éclaboussées par le fumier tombé sur la route. Les agriculteurs quant à eux rouspètent contre les nouveaux venus qui roulent imprudemment et ne savent pas partager la route avec les machines agricoles. Mais ce n'est pas tout : ils estiment aussi que l'arrivée des nouveaux venus a changé toute l'atmosphère de la communauté. Là où régnait l'esprit de bon voisinage, c'est l'animosité qui a pris le relais.

À ce moment même, six personnes s'apprêtent à se réunir pour parler des problèmes de Grangeville. Paul LeClerc et Réal Deschamps, conscients du problème qui perturbe leur communauté et de la nécessité d'y trouver remède, ont pris l'initiative de cette réunion.

À Grangeville, dans un premier temps, le groupe a défini le problème comme étant le suivant : les nouveaux venus et les agriculteurs empruntent la même route. Toutefois, quand Paul LeClerc s'est demandé si une solution à ce problème ferait disparaître l'animosité, il est devenu clair que la cause fondamentale ne se situait pas là.

Déterminer les solutions possibles

Il est important de penser à un certain nombre de solutions possibles, afin d'être capable de choisir la meilleure. La première solution à laquelle on pense n'est pas forcément la plus efficace. La plupart d'entre nous avons tendance à réfléchir selon des modèles figés et à réagir de la même façon prévisible devant une situation donnée. À ce stade de la résolution du problème, il est important de s'appliquer à réfléchir en s'écartant des voies tracées d'avance.

Edward de Bono est le père du concept de « réflexion latérale », qui fait appel à six couleurs, et par lequel on élabore de nouvelles façons de réfléchir. Chaque couleur incite à porter sur une situation donnée un regard différent. La méthode peut être appliquée par une personne ou par un groupe.

Paul et Réal ont découvert les éléments de réponse ci-dessous :

Naissance du problème? Le problème est apparu lorsque la population de Grangeville s'est modifiée.

Qui est touché? Tous les habitants de Grangeville.

Autres problèmes liés à la situation? L'attitude au volant, les odeurs de fumier, les épandeurs qui laissent tomber du fumier sur la route, la fréquentation de la même route par les nouveaux venus et les agriculteurs. Certains « éléments du casse-tête » sont des facteurs contributifs, autrement dit des facteurs qui contribuent ou qui ajoutent au problème. Le printemps pluvieux à Grangeville a accentué le problème en rendant les routes plus glissantes. La détermination des facteurs contributifs permet de poser plus clairement le problème.

Bleu

Le bleu est associé au calme et à l'ordre. La réflexion « en bleu » est typiquement celle que doit adopter toute personne qui préside une réunion. À Grangeville, Paul et Réal (qui jouent un tel rôle) veillent à ce que la réunion ne s'écarte pas du sujet et que le groupe ne saute aucune des étapes de la résolution de problèmes. Ils encouragent tous les membres à réfléchir en fonction de chacune des couleurs. Tous deux savent que le succès de leurs efforts en matière de résolution du problème, à ce stade, dépend du nombre d'idées engendrées.

Blanc

La personne qui réfléchit « en blanc » privilégie les faits et les chiffres; elle est très objective ou neutre. Dans le cas de Grangeville, un fait touchant la communauté lui vient à l'esprit : chaque foyer de Grangeville reçoit un journal hebdomadaire.

Par conséquent, une solution envisageable serait d'utiliser le journal pour communiquer.

Jaune

Le jaune évoque le soleil. Aussi, quand nous sommes dans le mode jaune, nous ne voyons que les aspects positifs et nous laissons libre cours à nos rêves, nos visions et nos espoirs. Avec tous ces nouveaux venus à Grangeville, la personne qui pense « en jaune » voit tous les bienfaits que ces gens apportent à la communauté quand on se donne la peine de mieux communiquer.

M. Jaune pense qu'en organisant un pique-nique communautaire, on pourrait corriger le manque de communication

Noir

À l'inverse du jaune, le noir est la couleur associée à l'aspect Négatif de la réflexion. La réflexion « en noir » doit toujours succéder à la réflexion « en jaune ». Elle n'a pas pour objet d'argumenter. Comme la pensée « en blanc », elle sert à évoquer seulement des questions de faits, à prévoir les inconvénients, à soulever des objections (« qu'arrivera-t-il si ...? »). La personne qui pense « en noir » dit : « Et si personne ne vient à notre pique-nique? Ou s'il pleut? Les deux groupes ne s'entendent pas beaucoup maintenant, alors pourquoi chercher à les rapprocher? »

Devant les craintes exprimées par le penseur « noir », le groupe lance une autre idée, celle d'une soirée dansante à laquelle les résidents seraient invités par un carton RSVP. À ce stade, il ne faut pas commencer à faire des évaluations détaillées de chaque idée car ce travail constitue la phase suivante de la résolution du problème.

Rouge

La couleur rouge est celle des émotions, des sentiments, des pressentiments et de l'intuition. Les idées qui sont engendrées par la réflexion « en rouge » ne reposent pas sur des faits. Le penseur « rouge » ne peut pas s'empêcher de penser que si seulement les deux groupes avaient une chance de se rencontrer, ils pourraient s'entendre.

Le penseur rouge propose alors un « thé de l'amitié », autour duquel les gens de la communauté se réuniraient, un dimanche après-midi, pour faire connaissance et bavarder entre voisins. Il propose même d'organiser des jeux qui favorisent les rapprochements.

Vert

C'est dans le mode vert que l'on devient vraiment inventif puisque cette couleur symbolise la croissance, la jeunesse et la fertilité. La réflexion « en vert » est la plus exigeante, mais elle peut aussi être la plus amusante, et c'est regrettable que nous ne lui consacrons pas assez de temps. De toute façon, n'oubliez pas : on ne rend pas de jugement à ce stade.

Le penseur vert a des idées du genre de celles-ci :

  • organiser une journée « grand ménage » de la communauté, à laquelle tout le monde collabore;
  • organiser un repas « pot luck » progressant d'une maison à l'autre, où les agriculteurs et les nouveaux venus se côtoieraient;
  • peindre une affiche géante souhaitant la bienvenue aux gens qui viennent à Grangeville.

Le groupe de Grangeville a déjà trouvé huit solutions possibles à son problème, et pourtant, il ne fait que commencer. Avec l'aide de Paul et de Réal, il fera le plein d'idées à examiner.

Choisir la meilleure solution

Avant de pouvoir choisir la meilleure solution, on doit définir clairement son objectif. Cette étape, en quelque sorte, consiste à exprimer ce qu'on entend accomplir, et pourquoi.

Pour faire avancer la résolution du problème dans la communauté de Grangeville, le groupe de Paul et Réal doit déterminer l'objectif qu'il vise.

Que vise-t-on : Améliorer la communication et la compréhension entre les nouveaux venus et les agriculteurs.

Pourquoi : Pour que l'harmonie règne de nouveau dans la communauté.

On doit ensuite réfléchir aux avantages et aux inconvénients de chacune des idées qui ont germé à l'étape 2. Quand on évalue les idées, on peut être amené à anticiper sur l'étape de la planification de l'action, mais on doit se garder de passer à cette étape avant d'avoir examiné toutes les idées. N'oubliez pas de penser à des facteurs tels que :

  • La volonté de la population de collaborer au plan,
  • Les ressources nécessaires;
  • Les autres activités qui ont lieu;
  • Le temps nécessaire à la réalisation du plan;
  • Les avantages que l'on peut espérer tirer du plan, les conséquences futures.

On dresse une liste semblable d'arguments pour et contre chacune des solutions possibles.  Une fois ce travail terminé, on choisit la solution qui est la plus proche de l'objectif qu'on s'est fixé. On peut aussi opter pour une solution qui marie deux idées ou plus.

Le groupe a décidé de retenir l'idée du journal et celle de la soirée dansante. Au cours de l'étape suivante, il va élaborer son plan d'action.

Le groupe de Paul et Réal est maintenant prêt à peser les arguments plaidant pour et contre la proposition du penseur « blanc », celle de communiquer par l'intermédiaire du journal local. En voici la liste :

Pour :
  • méthode de communication non menaçante
  • occasions restreintes d'affrontement
  • chaque foyer est rejoint
Contre :
  • rien ne garantit que le journal sera lu
  • les lecteurs vont peut-être soupçonner une certaine partialité
  • les lecteurs n'ont pas à agir ou à réagir
  • peu d'entre eux s'exprimeront dans le journal

Arrêter un plan d'action

Au cours de cette étape, on passe aux choses sérieuses. C'est maintenant que l'on raffine le plan choisi. Pour élaborer le plan, on met par écrit chaque étape à franchir, puis on numérote les étapes dans l'ordre où elles doivent être réalisées. En marge de chaque tâche, on précise qui en est chargé et quand. Pour être sûr de ne rien oublier, on s'assure que les étapes répondent aux diverses questions que pose la situation : qui, quoi, quand, où, pourquoi et comment.

Plus il y a de collaborateurs, plus le travail est facile. Vous devez solliciter la participation d'autres personnes pour mener à bien votre plan. Rappelez-vous de faire le point régulièrement sur les travaux pour vérifier que tout se déroule selon le calendrier prévu. Pendant la mise en oeuvre du plan, il faut parfois y faire quelques entorses. Si un changement s'impose, faites-le; ne sacrifiez pas le succès de votre entreprise en refusant de changer un iota au plan initial. Assurez-vous de laisser les lignes de communication ouvertes en permanence. Tout le monde doit savoir où en sont les choses.

Faire le bilan

N'oubliez pas cette étape; elle est importante parce qu'elle est celle où vous mesurez votre réussite. Vous y répondez aux questions suivantes : Avons-nous atteint notre objectif? Devons-nous essayer autre chose? Certaines choses auraient-elles pu être faites différemment? À l'étape 3, vous avez dit ce que vous vouliez accomplir et pourquoi. En regard de cet objectif, vérifiez si vous avez réalisé ce que vous vouliez. L'évaluation doit être de même nature que votre plan. Si celui-ci est continu, veillez à ce qu'elle le soit aussi. Cela vous permettra de modifier votre plan si la situation évolue.

Voici un extrait du plan concernant Grangeville :

  • Dactylographier cette liste de tâches et en remettre un exemplaire à tous les membres du comité (Réal, 10 janvier);
  • Prendre contact avec le journal afin d'y réserver de l'espace pour les chroniques régulières (Jacques, 15 janvier);
  • Recruter des chroniqueurs volontaires (Marie, 22 janvier);
  • Louer la salle des fêtes pour la soirée dansante (Vincent, 31 janvier);
  • Rencontrer les chroniqueurs pour parler des objectifs et des sujets à aborder (Paul, 15 février);
  • Se renseigner sur les coûts et la disponibilité des orchestres et des animateurs locaux (Isabelle, 20 février).

Conclusion

Il existe certainement des problèmes plus complexes que celui qui se pose à Grangeville, mais en suivant les étapes décrites ci-dessus, la résolution de problèmes devient plus facile. En énonçant clairement le problème, en examinant un large éventail de solutions avant de retenir la meilleure, en planifiant les mesures à prendre et en en faisant le bilan, on se donne les moyens de résoudre efficacement les problèmes. Dans une communauté comme Grangeville, tout ce qu'il faut, ce sont des personnes entreprenantes, comme Paul et Réal, qui prennent la situation en main et qui appliquent le processus simple que nous avons décrit.

Retournons une dernière fois à Grangeville. Paul, Réal et leur groupe se sont réunis pour discuter sans façon du succès de la soirée dansante et de leurs articles dans le journal. Jusqu'à un certain point, ils ont atteint leur objectif. Les agriculteurs et les nouveaux venus sont nombreux à communiquer, mais on déplore quelques récalcitrants. Ceux qui étaient mêlés au conflit d'origine n'ont pas assisté à la soirée dansante. La prochaine fois, le comité prendra la peine de rencontrer personnellement ces familles et de leur faire comprendre l'intérêt de cette activité. Vu la nature de la communauté, le comité se rend compte qu'il est important d'organiser d'autres activités de ce genre. Il se réunira dans deux mois pour trouver de nouveaux moyens de résoudre ce problème.


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