La
planification stratéqique... est-ce pour vous?
Table des matières
- En quoi consiste la planification
stratégique?
- Quels sont
les avantages de la planification stratéqique?
- Qui
a recours à la planification stratégique pour préparer
l'avenir?
- 1 - Planifier
le processus
- 2 - Préparer votre
avenir
- 3 - Évaluer
votre situation actuelle
- 4 - Élaborer
votre stratégie
- 5 - Vous préparer
à l'action
- 6 - Mettre
le plan en pratique et en faire l'évaluation
- Pour vous aider à réussir
- Bibliorgraphie
Est-ce que vous vous demandez ce qui adviendra de votre groupe ou de
votre communauté dans cinq ans?
Votre association ou votre conseil a-t-il les moyens nécessaires
pour mener à bien ses entreprises à l'avenir?
Quels effets auront sur vous :
- les tendances environnementales?
- la diminution des ressources?
- les nouvelles demandes des membres, des clients ou des résidents?
Si vous vous êtes déjà posé ces questions,
la planification stratégique pourrait bien être la réponse
que vous cherchez. En vous engageant dans un processus de planification
stratégique, vous pourrez vous orienter vers le but que vous
vous êtes fixé au lieu de vous limiter à régler
les problèmes du moment.
En quoi consiste la planification
stratégique?
La planification stratégique est un outil que tout groupe -
municipalité, association, organisme gouvernemental, entreprise,
agence, conseil ou groupe d'intérêts - peut utiliser pour
s'engager activement à préparer des plans pour l'avenir.
La planification stratégique est un processus permettant :
- De faire le point sur votre organisation ou entreprise, de choisir
où vous désirez l'orienter et de trouver les moyens
d'y arriver;
- D'obtenir la participation de votre communauté ou groupe
pour brosser un tableau de l'avenir que vous souhaiteriez avoir;
- De dresser un plan empreint de souplesse ou une carte routière
de stratégies à partir des discussions internes et de
l'apport de sources extérieures;
- D'orienter votre pays/région dans une direction précise
menant à la réussite;
- De vous engager dans une réflexion perspicace allant au-delà
de vos activités et habitudes ordinaires;
- D'accueillir positivement les changements en s'y adaptant efficacement;
- De prendre des décisions qui tiennent compte des changements
réels ou prévus en matière d'environnement;
- De prendre des mesures conformément à des priorités
qui ont été établies en fonction de tous les
aspects de votre association ou municipalité.
La planification stratégique n'est pas :
- Une mesure prise une fois pour toutes;
- Une boîte à surprises ou un assortiment de techniques;
- Une solution rapide à des problèmes immédiats;
- Un rapport qui dormira sur les étagères.
La planification stratégique a plus d'envergure que la planification
à long terme. Par rapport à cette dernière, où
les objectifs concernent une période déterminée,
la planification stratégique :
- Est fondée sur les modifications prévues de l'environnement;
- Implique que l'on obtienne l'opinion de nombreuses personnes et
de nombreux niveaux de l'organisation ou de la communauté;
- Donne l'occasion d'intégrer des idées et des approches
nouvelles.
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Quels sont
les avantages de la planification stratéque?
Grâce à la planification stratégique, votre organisme
ou conseil pourra :
- Exercer plutôt que subir une influence;
- Clarifier ou redéfinir son rôle ou l'identité
de son groupe cible;
- Réagir positivement devant l'inévitable... le changement;
- Résoudre les problèmes graves auxquels il fait face;
- Trouver des manières originales d'atteindre ses objectifs;
- Réduire le recours à la gestion de crises;
- Jouir d'un élément de continuité pendant les
périodes d'évolution ou lorsque de nouvelles personnes
assument la direction;
- Utiliser les ressources avec efficacité et efficience;
- Prévoir les problèmes et élaborer des politiques
permettant de répondre aux besoins futurs;
- Obtenir un engagement de la part de ses membres et les amener à
travailler ensemble vers des objectifs communs.
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Qui
a recours à la planification stratégique pour préparer
l'avenir?
Les types d'organismes ayant utilisé la planification stratégique
pour les guider dans leurs activités sont les suivants :
- municipalités
- hôpitaux
- industries
- gouvernements
- collèges
- secteur privé
- agences
- conseils d'administration
- chambres de commerce
- organisations locales et provinciales
- associations professionnelles
- groupes d'intérêts à but non lucratif
- entreprises
- communautés
- sociétés commerciales
- commissions scolaires
- conseils municipaux
- sociétés
- institutions
- pays/régions
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1. Planifier
le processus
Évaluer la nécessité d'effectuer une planification
stratégique
La planification stratégique pourrait être indiquée
si :
- Votre municipalité fonctionne bien actuellement, mais vous
vous demandez s'il en sera ainsi dans cinq ans;
- Votre association perd de l'argent et l'intérêt de
la communauté et qu'elle se débat pour demeurer viable;
- Vos membres quittent l'organisation pour adhérer à
d'autres organisations ayant des mandats semblables;
- Votre communauté fait face au chômage, à la
restructuration ou à un changement de sa base économique;
- Votre société avait été fondée
pour se charger d'un problème important qui a maintenant été
réglé;
- Votre groupe d'intérêts n'a pas d'objectifs clairs;
- Votre conseil nouvellement élu désire connaître
l'opinion de la communauté pour élaborer ses politiques.
La planification stratégique peut n'être pas indiquée
pour vous dans les cas suivants :
- Manque de leadership, de formation ou de compétences;
- Manque d'engagement envers le processus;
- «Croyance de veille date» que rien ne peut aider et
que rien ne changera jamais;
- Manque de temps, d'argent ou d'autres ressources pour amorcer le
processus;
- Problèmes causés par des personnes influentes;
- Difficulté sur la plan de la mise en application des programmes
ou des politiques;
- Faibles probabilités que le plan stratégique soit
utilisé;
- Mauvaise relation entre les intervenants;
- Élection municipale imminente.
Certaines de ces difficultés peuvent empêcher le groupe
de terminer le processus de planification stratégique et de mettre
le plan en pratique. Dans ce cas, il est préférable d'avoir
recours à d'autres processus. Lorsque les difficultés
ont été surmontées, vous pouvez alors réévaluer
la nécessité d'effectuer la planification stratégique.
Faire comprendre le processus de planification stratégique
et obtenir l'engagement de tous pour l'entreprendre
Afin d'obtenir l'appui nécessaire pour commencer :
- Faire participer tous ceux qui sont touchés par le plan afin
de le rendre compréhensible et d'amener les participants à
se percevoir comme les créateurs de ce plan.
- Définir les grandes lignes du processus de planification
stratégique, le rôle des participants, l'échéancier,
les coûts et les avantages.
- Consacrer du temps à tous les niveaux de votre groupe afin
d'obtenir l'engagement nécessaire pour entreprendre le processus.
Retenir les services d'un animateur
L'animateur :
- Guide votre équipe de planification stratégique pendant
le déroulement du processus, empêche les discussions
de dévier du sujet, et permet à chacun de participer;
- Devrait venir de l'extérieur de la communauté ou du
groupe et n'avoir aucun intérêt acquis à l'égard
des résultats.
Le contrat de services :
- Est une entente entre l'animateur et l'organisation dans laquelle
les rôles et obligations sont définies ainsi que la période
de service et les honoraires;
- Sert à préciser qui accomplira certaines fonctions,
par exemple, choisir les membres de l'équipe de planification
stratégique, établir le calendrier des réunions,
réserver les installations et le matériel nécessaires
aux réunions, présider les réunions, rédiger
et distribuer les procès-verbaux, établir le protocole
de correspondance entre les membres de l'équipe.
Former une équipe de planification stratégique
Lorsque vient le temps de former votre équipe, tenez compte
des éléments suivants :
Sélection
- Le groupe de travail ne devrait pas compter plus de neuf à
12 personnes.
- La composition du groupe doit être équilibrée
de manière à obtenir un apport représentant diverses
perspectives.
- Repérez tous les membres éventuels formant un échantillon
représentatif de tous les intérêts et les niveaux
tant à l'intérieur qu'à l'extérieur de
votre groupe.
- Considérez d'inclure des personnes ne faisant pas partie
de votre conseil ou exécutif - bénévoles, employés,
clients, gestionnaires, commanditaires, partenaires, membres, résidents
de la communauté, autres parties intéressées.
1re étape Planifier le processus
2e étape Préparer votre avenir
3e étape Évaluer votre situation actuelle
Calendrier de travail
En collaboration avec votre équipe de planification, établissez
un calendrier de travail. Les possibilités comprennent notamment
:
- Une série de cinq à sept séances de trois heures
échelonnées sur une période de plusieurs mois;
- Une combinaison de séances d'une demi-journée et d'une
journée tenues pendant une période de temps plus courte;
- Une série de deux ou trois séances de deux jours.
Laissez passer un certain temps entre les réunions afin de donner
à l'équipe l'occasion de réfléchir sur leur
contenu, de vérifier les faits et d'obtenir des renseignements.
Communications
Tout au long du processus, votre équipe devrait préparer
périodiquement des rapports et faire part de son travail aux
autres personnes intéressées.
Votre équipe de planification stratégique doit savoir
ou décider comment le plan définitif sera présenté
aux autres personnes concernées; p. ex., on le soumettra au vote
au cours d'une assemblée générale ou d'une assemblée
du conseil d'administration, on fera une présentation publique
ou on en diffusera les grandes lignes par écrit.
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2. Préparer
votre avenir
Imaginer l'avenir
Votre équipe de planification peut se faire une image de la
manière dont vous désirez que votre organisation soit
perçue à l'avenir. Votre équipe examinera le profil
que vous désirez avoir dans cinq ans, le genre d'avenir que vous
préférez, et vos valeurs. Vous devrez obtenir ces renseignements
auprès de ceux que vous représentez ou que vous desservez.
Définir le mandat de votre organisme
En demandant l'avis de diverses personnes sur l'avenir de votre organisme,
vous pouvez en définir le mandat. Ce mandat :
- Est un énoncé faisant ressortir l'avenir que vous
souhaitez pour votre organisme;
- Définit ce vous voulez faire, et à l'intention de
qui, ainsi que les caractéristiques uniques de votre organisme;
- Constitue le point central de la planification future;
- Reflète les valeurs, la culture et la philosophie du groupe;
- Représente l'orientation principale en fonction de laquelle
tous les plans ou les directives sont vérifiés;
- Peut comprendre plusieurs versions à mesure que le plan stratégique
se développe.
Exemples :
Le conseil municipal de Villejoie s'emploie à améliorer
le bien-être économique, social, culturel et physique de
ses résidents afin que la qualité de vie de ces derniers
soit aussi bonne que possible, et afin que les sociétés
et industries qui s'y trouvent développent de solides assises
commerciales.
Le Conseil de conditionnement physique et de santé Grandeforme
offre des programmes et des services de conditionnement et de santé
fiables et sans danger aux habitants d'Orville afin que ceux-ci puissent
faire des choix salutaires en matière de conditionnement physique.
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3. Évaluer
votre situation actuelle
Analyse stratégique
L'analyse stratégique est un examen en profondeur de tous les
facteurs susceptibles d'exercer une grande influence sur l'avenir de
votre municipalité ou société. Pour l'effectuer,
il faut recueillir des données et des faits à partir de
diverses sources et en confirmer l'exactitude.
Les autres composantes de l'analyse comprennent notamment :
a) Cerner les points forts et les points faibles
- Repérer les points forts et les points faibles sur lesquels
votre organisme peut exercer un contrôle; p. ex., capital
de fonctionnement réduit, nombre peu élevé de
membres ou d'employés, exécutif compétent, réseaux
de communication ouverts.
- Discuter les effets que ces facteurs auront sur la capacité
de votre groupe de remplir son mandat.
b) Repérer les possibilités et les obstacles
- Repérer les influences externes sur lesquelles vous avez
peu de contrôle; facteurs politiques/juridiques, sociaux/culturels
et technologiques.
- Il peut s'agir de nouvelles politiques gouvernementales, de la fragmentation
des marchés, de l'évolution du mode de vie, des activités
des concurrents.
- Explorer le rapport entre ces facteurs et votre mandat.
c) Définir les questions importantes
Les questions importantes :
- Découlent des points forts, des points faibles, des possibilités
et des obstacles qui ont été cernés;
- Sont des éléments positifs ou négatifs qui
auront des répercussions sur votre avenir;
- Doivent être étudiées par votre équipe
de planification - autrement, elles deviendront des barrières
qui vous empêcheront de remplir votre mandat.
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4. Élaborer
votre stratégie
Votre équipe élaborera une stratégie ou un énoncé
des mesures qui seront prises pour surmonter les problèmes importants
auxquels votre organisme ou communauté doit faire face.
Par exemple, votre municipalité ou conseil pourrait adopter
les stratégies suivantes :
- Se rendre plus visible auprès de la communauté;
- Veiller à ce que les communications soient efficaces;
- Maintenir la viabilité financière.
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5. Vous préparer
à l'action
Avant de mettre votre plan en application, il est nécessaire :
- De trouver des approches originales pour réaliser vos stratégies;
- De s'assurer que les activités prévues sont compatibles
avec le mandat de l'organisme;
- De subdiviser les activités proposées en tâches
de taille abordable;
- De préciser ce que vous ferez, d'attribuer les responsabilités,
de prévoir les ressources dont vous aurez besoin (temps, argent,
compétences), les échéanciers ainsi que la manière
dont vous évaluerez les progrès accomplis et les réussites.
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6. Mettre
le plan en pratique et en faire l'évaluation
Une fois que le plan a été dressé, il incombe
à tous de faire en sorte qu'il soit mis en pratique. Voici une
Liste de choses à faire afin d'assurer cette mise en application.
- Faites la liste des activités selon l'ordre de priorité
et établissez des échéanciers à court
et à long terme;
- Créez un comité de mise en oeuvre;
- Déléguez des tâches aux comités existants
ou nouveaux;
- Faites connaître les grandes lignes de votre plan à
ceux qui sont concernés afin de gagner leur appui aux fins
de la mise en oeuvre;
- Servez-vous de votre mandat comme outil de commercialisation afin
de promouvoir votre cause ou groupe;
- Déterminez qui surveillera vos progrès en matière
de mise en application du plan stratégique;
- Faites le point sur les progrès réalisés à
chaque réunion du conseil d'administration;
- Au bout de six mois, tenez une réunion avec votre équipe
de planification stratégique et l'animateur afin d'évaluer
les progrès accomplis et faire les modifications qui s'imposent
le cas échéant;
- Continuez à mettre le plan en pratique, à le passer
en revue et à l'évaluer.
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Pour vous aider à réussir...
- Consultez des groupes semblables ayant déjà appliqué
un plan stratégique. Vous obtiendrez peut-être des suggestions
qui vous aideront tout au long du processus.
- Il est important que tous les membres de votre équipe de
planification stratégique participent pleinement aux travaux
afin d'en assurer la continuité et la cohérence.
- Prenez du recul par rapport à votre groupe ou votre communauté
et voyez les choses à partir d'une autre perspective.
- Le processus de planification stratégique est exigeant sur
le plan du temps et de l'énergie - vous devrez peut-être
surmonter des difficultés en cours de route.
- En vérifiant périodiquement la définition de
votre mandat pour vous assurer qu'il est conforme à votre plan,
vous voudrez peut-être y apporter plusieurs révisions.
- Veillez à ce que votre plan officiel actuel, l'acte constitutif
ou le règlement intérieur de votre organisme, les activités
proposées et le budget soient conformes à votre mandat.
Vous devrez peut-être modifier ces éléments.
- Soyez positif et optimiste tout au long du processus. Les résultats
en valent la peine.
- Soyez conscient du fait que votre plan est rédigé
sur papier et qu'il peut donc être révisé à
mesure que votre organisation et la société changent.
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Bibliographie
Alberta Agriculture. Planning with a Star, Facilitator's Handbook,
1992.
Dushane, Steve M. Designing Strategic Management Planning in Municipalities,
1985.
Fleming, Peter. Planification stratégique, ministère
de l'Agriculture et de l'Alimentation de l'Ontario, 1990.
Ginsler, Ernie. Nine Steps to Strategic Planning for Non-Profit
Organizations, A Workbook, Lamp Consultants to Non-Profits, 1990.
Ministère des Affaires municipales. Cartable de documentation
pour l'atelier sur la planification stratégique locale, 1992.
Pfeiffer, W., Goodstein, L. et Nolan, T. Understanding Applied Strategic
Planning, 1985
Port Colborne Wainfleet Community Futures. Port Colborne Community
Strategic Plan, 1992.
Schmidt, Katharine. Strategic Planning Consultant's Handbook,
juillet 1992.
Nous tenons à remercier le Secrétariat d'État
pour sa contribution financière à la réalisation
de la présente fiche technique.
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Pour plus de renseignements :
Sans frais : 1 877 424-1300
Local : 519 826-4047
Courriel : ag.info.omafra@ontario.ca
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