Comment aborder les problèmes : guides à l'intention des responsables d'organisations rurales


Fiche technique - ISSN 1198-7138  -  Imprimeur de la Reine pour l'Ontario
Agdex : 057
Date de publication : 02/93
Commande no. 93-020
Dernière révision :
Situation : Traduction de la fiche no 93-019, «A Guide for leaders of rural organizations»
Rédacteur :

Cheri Vasey - Direction des organisations et des services ruraux/MAAARO; Lera Ryan - Direction des organisations et des services ruraux/MAAARO; Chuck Bokor - Direction des organisations et des services ruraux/MAAARO


Table des matières

  1. Introduction
  2. Étape 1: Définir les questions ou les problèmes;
  3. Étape 2: Classer les questions par ordre de priorité
  4. Étape 3: Analyser la situation
  5. Étape 4: Déterminer les besoins particuliers
  6. Étape 5: Choisir l'action à entreprendre
  7. Résumé
  8. Liens connexes

 Introduction

Votre organisation éprouve-t-elle des difficultés à traiter tous les problèmes qui lui sont confiés? Les membres de votre organisation vous ont-ils demandé d'étudier une question que vous ne savez pas comment aborder? Au fait, l'organisation devrait-elle même s'intéresser à ce problème?

Si votre organisation peut répondre oui à ces questions ou à d'autres semblables, la présente fiche technique pourrait se révéler utile. Elle présente les cinq grandes étapes permettant à votre organisation de s'occuper des problèmes qui lui sont adressés, de leur donner suite et de leur trouver une solution efficace. Ces étapes sont les suivantes :

  1. Définir les questions ou les problèmes;
  2. Les classer selon leur importance;
  3. Analyser la situation et le point de vue des intervenants;
  4. Préciser les besoins particuliers et les dénouements possibles;
  5. Décider de l'action la plus opportune à prendre.

Remarque : Il est possible d'adapter cette approche pour aborder plus efficacement les questions d'administration « interne », tel que le financement. Toutefois, les exemples donnés ici concernent les questions « externes », soit celles touchant l'industrie ou la collectivité et ayant un rapport avec le mandat de l'organisation.

1RE Étape: définir les questions ou les problèmes

Quelques définitions

Problème ou question : Un sujet de préoccupation pour un grand nombre de personnes membres d'une organisation ou d'une collectivité.

Problème en puissance : Un problème qui peut se manifester si les conditions le permettent.

Problème naissant : Une question qui commence à faire l'objet d'une publicité ou d'une prise de conscience.

Problème d'actualité : Le problème est là!

La gestion des ordures ménagères offre l'exemple suivant :

Années 1960 Un problème en puissance : Quelques personnes s'interrogent sur le volume croissant des ordures.

Années 1970 Un problème naissant : Les lieux d'enfouissement se remplissent à capacité; les défenseurs de l'environnement sonnent l'alarme.

Années 1990 : Le problème est là!

  • Voici d'autres exemples de questions d'actualité qui se présentent dans l'industrie agricole :
  • Le bien-être des animaux;
  • Les pesticides et l'environnement;
  • La compétitivité à l'échelle mondiale;
  • L'utilisation des terres;

La faible rentabilité chez les producteurs.

  • Voici des exemples de problèmes auxquels votre organisation pourrait avoir à faire face :
  • Des services de garde inadéquats en milieu rural;
  • L'endroit prévu pour un lieu d'enfouissement;
  • La fermeture du magasin d'alimentation du centre-ville;
  • L'augmentation des impôts fonciers en milieu rural.

Une question peut avoir une grande portée aussi bien que des répercussions locales; elle peut être de nature économique, sociale ou environnementale.

Comment sommes-nous saisis des problèmes?

Une organisation peut soit réagir à une situation, soit Prendre l'initiative et tenter d'identifier les problèmes qui demandent son attention.

Jouer les pompiers, c'est réagir!

Il arrive souvent que l'exécutif soit saisi d'un problème en puissance ou naissant par un membre intéressé qui décrit la question et demande qu'on y donne suite.

Le problème peut aussi être porté à votre attention par l'entremise d'une demande provenant d'une autre organisation qui estime que votre groupe devrait s'y intéresser. En outre, ce peut être les médias qui vous informent d'une situation de crise.

Prendre l'initiative

Lorsque votre groupe est décidé à faire mieux que de la gestion des crises, il devrait préparer une liste complète des problèmes naissants et des questions d'actualité. Cela peut se faire de trois façons.

  1. En demandant à différents membres du groupe d'énumérer les questions qu'ils jugent les plus importantes pour l'organisation;
  2. En participant à des rencontres publiques afin de cerner les préoccupations de la collectivité qui relèvent de la compétence de votre organisation;
  3. En procédant de la façon suivante : Mettre au point un questionnaire afin de recueillir l'opinion non seulement de vos membres mais aussi des non-membres. Ces sondages peuvent être menés de diverses façons; certaines méthodes sont plus simples que d'autres.
    • L'entrevue personnelle est la méthode la plus efficace.
    • Le questionnaire écrit doit être conçu et formulé avec beaucoup de soin de façon à ce que l'information recueillie corresponde exactement aux besoins.
    • Les sondages téléphoniques peuvent toucher à un vaste territoire en peu de temps, mais ils doivent aussi s'appuyer sur des questions précises pour être valables.

L'organisation peut avoir recours à la liste ainsi compilée pour sa planification à long terme des objectifs à poursuivre et des méthodes pour les atteindre. L'organisation peut alors procéder à la deuxième étape.

2e Étape : classer les questions par ordre de priorité

Pourquoi classer par ordre de priorité?

Il se peut que certaines des questions qui ont été définies ne relèvent pas du mandat de votre organisation. Les questions soulevées seront peut-être trop nombreuses pour que votre organisation puisse les aborder toutes à la fois. Ou encore, il se peut que vous ne disposiez pas des ressources vous permettant de donner suite à un problème particulier. Afin d'assurer la plus grande efficacité, il vous faudra donc, avant d'aller plus loin, étudier soigneusement chaque question, pour rejeter certaines, et classer les autres par ordre de priorité.

L'examen sélectif des problèmes

Afin d'établir où chacun des problèmes se situe par rapport aux priorités de l'organisation, il faudra répondre aux questions suivantes :

  1. Ce problème préoccupe-t-il actuellement un grand nombre de membres de notre organisation ou de la collectivité, ou est-il susceptible de les préoccuper?
    • Oui : Passez à la question 2
    • Non : Ce problème ne concerne pas notre organisation. Seulement une ou deux personnes semblent s'en préoccuper. 
  2. Sommes-nous en mesure d'entreprendre une action qui puisse résoudre ce problème de façon efficace et opportune
    • Oui : Passez à la question 3
    • Non : Notre organisation n'est pas en mesure de résoudre ce problème (nous n'avons pas le mandat ou nous n'avons pas les ressources financières pour y donner suite).
  3. Notre organisation est-elle la mieux placée pour prendre les devants en ce qui concerne ce problème?
    • Oui : Déterminez quels sont les autres groupes qui pourraient vous aider.
    • Non : Soumettre le problème au groupe le plus susceptible de lui donner suite de façon efficace (peut-être en offrant votre collaboration).
  4. Avons-nous les ressources nécessaires (expérience, connaissances, disponibilité, ressources humaines, installations, ressources financières, etc.) pour donner suite à ce problème?
    • Oui : Déterminez les ressources disponibles.
    • Non : S'approprier les connaissances ou les ressources nécessaires et continuer, ou adresser la question à une organisation compétente.
  5. Possédons-nous les compétences pour planifier, exécuter et évaluer l'action nécessaire pour mener à terme ce dossier?
    • Oui : Si la démarche du groupe répond à une demande précise, c'est à ce point qu'il doit décider ou non de passer à l'action. S'il décide d'agir, il passera à la 3e Étape. Si le groupe est en train d'élaborer un plan à long terme, les problèmes qui subsistent après ce premier examen sélectif peuvent maintenant être classés par ordre de priorité en fonction de leur importance pour l'avenir de l'organisation. Le problème en tête des priorités peut alors franchir la 3e Étape.
    • Non : Aller chercher les compétences nécessaires et continuer.

3e Étape: analyser la situation

Intervenants

Les intervenants : ceux qui sont directement concernés par la question ou par toute action prise en rapport avec elle ou qui en subiront les conséquences.

Vous devez déterminer quels sont les personnes ou les groupes qui ont un intérêt économique ou autre dans ce dossier. Parlez-leur ou, à tout le moins, placez-vous dans leur situation. Vous devez comprendre leur point de vue et tenir compte de leurs préoccupations et de leurs solutions dans votre plan d'action, afin de vous assurer leur appui et leur collaboration. En procédant autrement, vous pourriez vous en faire des adversaires.


Exemple

Organisation ABC

Plusieurs membres de l'organisation ABC se sont présentés à la dernière réunion. Ils ont des produits maraîchers à vendre. ABC encourage les rapports entre la ville et la campagne et a joué un rôle dans la mise en place de méthodes de distribution des aliments de la ferme au consommateur. L'ennui est que le groupe ne compte pas suffisamment de membres pour créer son propre magasin et ne peut se payer qu'un volume restreint de publicité. Il demande l'aide d'ABC en proposant comme solution la création d'un marché public.

Après avoir décidé d'agir, ABC a commencé par nommer un comité composé de deux ou trois personnes clés pour étudier la façon d'offrir les aliments frais, produits localement, aux consommateurs de la région.

Un de leurs premiers objectifs a été d'essayer de comprendre le point de vue de tous les intervenants.

Afin de déterminer qui étaient les intervenants, le groupe a tenu compte des diverses optiques qu'on trouve au sein d'une collectivité typique : sociale, éducative, économique, environnementale, sanitaire, politique, culturelle, etc. Il a sollicité l'opinion de personnes ou de groupes influents qui avaient ces intérêts à coeur.

Les intervenants dans ce dossier comprenaient notamment le conseil municipal, diverses organisations agricoles, l'association des artisans locaux, les maraîchers, la chambre de commerce et le centre d'information touristique.

Chaque intervenant a exprimé un point de vue différent et proposé des solutions à la question.

Comprendre les préoccupations de chacun

On trouve ci-dessous certaines des questions examinées dans le cadre de l'exemple ABC. Remarquez le point de vue social, environnemental, politique et économique.

  1. Quelles autres organisations donneraient leur appui à l'idée d'un marché public?
  2. Quelles sont certaines des personnes influentes dans ces autres groupes?
  3. Quelles sont les solutions qu'elles préconisent?
  4. Qui pourrait s'opposer à l'idée? Pourquoi?
  5. Pourrait-on percevoir un marché public comme une source de concurrence pour les entreprises établies?
  6. A-t-on besoin d'une campagne d'éducation qui sensibiliserait les gens à la bonne alimentation, aux méthodes de manipulation sécuritaire, à la valeur des produits frais, etc.?
  7. Un marché public peut-il contribuer à l'économie locale?
  8. Cette nouvelle entreprise augmenterait-elle la circulation automobile les fins de semaine? Quelles en seraient les répercussions?
  9. La création du marché augmenterait-elle le nombre de clients dans le centre-ville et conséquemment les revenus de certaines entreprises locales?
  10. La présence du marché aurait-elle des répercussions sur l'environnement? Comment éliminerait-on les déchets produits par cette nouvelle entreprise?
  11. Y a-t-il des règlements municipaux qui s'opposent à ce projet?
Autre information nécessaire

Outre les préoccupations et les suggestions des intervenants, il importe d'obtenir, à cette étape, d'autres renseignements pertinents :

  • Les données démographiques locales (qui sont les habitants de la région?) sont importantes si l'on veut savoir qui achètera un produit, utilisera une installation, etc.
  • Les tendances à l'échelle mondiale, nord-américaine, canadienne et locale peuvent avoir une incidence sur la question à l'étude. Dans le cas de l'exemple d'ABC, il faut noter que la société est de plus en plus préoccupée par un mode de vie sain. Cette tendance peut avoir une influence sur la façon de faire la publicité de produits frais. Le libre-échange international a-t-il une incidence sur l'offre de produits frais dans la collectivité rurale?
  • Des situations semblables dans d'autres régions; il importe d'étudier leur façon d'aborder le problème ainsi que leurs succès et leurs échecs? Pourquoi réinventer la roue?

4e Étape: Déterminer les besoins particuliers

Besoin : L'écart entre ce qui est et ce qui devrait être, compte tenu de facteurs tels que le temps, l'argent et les ressources.

À la fin de la troisième étape, on devrait avoir un tableau précis de la situation : ce qui existe actuellement et ce que les gens demandent. Les écarts que l'on constate peuvent déboucher sur une liste des besoins de votre collectivité et de ses membres.


Organisation ABC

Les échanges avec les intervenants ont permis de dresser la liste des besoins suivants :

  1. Promouvoir la ville auprès des touristes, des habitants de la région et de l'industrie (chambre de commerce).
  2. Construire un centre de loisirs pour les jeunes de la municipalité (conseil municipal).
  3. Augmenter l'achalandage dans les commerces locaux les vendredis et samedis (chambre de commerce).
  4. Mettre en marché des produits frais, cultivés localement, durant les mois d'été (membres d'ABC).
  5. Renseigner les gens du village sur l'industrie agro-alimentaire (organisations agricoles locales).

5e Étape: Choisir l'action à entreprendre

Il est probable que l'analyse de la situation suggère des activités ou des projets réels (parfois exprimés sous forme de besoins par les intervenants).

Certains ont peut-être demandé un programme de sensibilisation destiné à une clientèle précise; d'autres ont demandé de faire des représentations en faveur de mesures législatives ou de réformes, ou encore de planifier un projet d'immobilisations communautaire. Tenez compte de toutes ces suggestions et ajoutez-y les idées de votre groupe. Afin d'obtenir le soutien le plus large possible des intervenants, l'action entreprise devrait rassembler autant d'idées que les ressources et l'engagement de votre organisation le permettent.

Cette façon de procéder peut déboucher, notamment, sur une action conjointe, et faciliter la collecte de fonds.


Exemple

Organisation ABC

Au terme d'une série de rencontres, de propositions, de discussions et de compromis, un certain nombre d'intervenants ont collaboré à un projet communautaire d'envergure.

Il en est résulté l'aménagement d'un terrain de base-ball comprenant un pavillon à aire ouverte convenant à la tenue de danses pour les adolescents, les soirs d'été, ainsi qu'à l'installation de 40 étals à l'intention des producteurs locaux qui désirent y vendre des produits frais les fins de semaine. La fierté inspirée par cette réalisation continue d'avoir des répercussions dans toute la collectivité. De nouveaux projets sont prévus pour les mois à venir.


Résumé

Votre organisation ou groupe communautaire peut répondre de façon efficace aux questions auxquelles elle doit faire face en suivant une démarche comprenant les étapes suivantes :

  1. Définir les questions;
  2. Établir la priorité;
  3. Analyser la question retenue;
  4. Déterminer les besoins les plus importants;
  5. Choisir l'action ayant les plus fortes répercussions.

Mettez l'accent avant tout sur les questions qui s'adressent à votre groupe afin qu'il soit mieux en mesure de définir son but, de planifier ses programmes, d'établir sa crédibilité et de se mettre en évidence dans votre collectivité.

Liens connexes


Pour plus de renseignements :
Sans frais : 1 877 424-1300
Local : 519 826-4047
Courriel : ag.info.omafra@ontario.ca