Comprendre le changement


Fiche technique - ISSN 1198-7138  -  Imprimeur de la Reine pour l'Ontario
Agdex : 057
Date de publication : 11/92
Commande no. 92-152
Dernière révision :
Situation :
Rédacteur : Rita Byvelds - Direction des organisations et des services ruraux/MAAARO; Joanne Newman - Direction des organisations et des services ruraux/MAAARO

Table des matières

  1. Introduction
  2. Forces opposées
  3. Stratégies pour la réussite du changement
  4. Processus du changement
  5. Résumé
  6. Références

Introduction

Le changement, comme la mort et l'impôt, ne peut être évité. Le changement est-il nécessairement mauvais? Bien que parfois désagréable et embarrassant, le changement peut aussi être positif. Le mariage, la naissance d'un enfant et une promotion au travail sont des exemples de changement, souvent heureux, qui sont plus faciles à accepter que d'autres négatifs, tels le divorce et la mort. Bon ou mauvais, tout changement qui se produit chez une personne ou une organisation nécessite qu'on s'y adapte et qu'on s'en occupe.

Rien n'est absolument invariable, même les organisations sont appelées à changer. Qui n'a pas constaté des indices de changement comme : la fluctuation de l'effectif, l'augmentation ou la diminution du financement et la création de projets reflétant de nouveaux besoins des membres. Si l'organisation ne réagit pas au changement, elle éprouvera des difficultés et finira par disparaître.

Les organisations doivent être conscientes que des changements sont en cours et qu'elles font mieux de s'y adapter.

Forces opposées

Dans toute organisation, le changement est soumis à deux forces opposées : une, qui lui est favorable, et l'autre, qui lui résiste.

Laquelle des ces forces prédomine dans votre organisation? Vérifiez celles qui s'appliquent à votre groupe.

Forces motrices

Les forces motrices amorcent le changement et l'alimentent. Elles sont soit externes soit internes.

  • Le financement est réduit ou augmenté.
  • Les intérêts et les besoins de la communauté changent.
  • L'aide du gouvernement augmente ou diminue.
  • Des pressions vous poussent à adopter la technologie moderne.
  • L'effectif de l'organisation est en hausse ou en baisse.
  • Les membres sont divisés en ce qui concerne le but du groupe.
  • L'évaluation des projets ou des programmes révèle la nécessité du changement.

Forces résistantes

Les forces résistantes s'opposent aux forces motrices du changement.

  • Le groupe craint les nouvelles idées et préfère maintenir les choses comme elles ont toujours été.
  • Le groupe fonctionne de la même façon qu'il y a 20 ans, par habitude.
  • Le groupe n'accomplit des activités que dans le but de se tenir occupé.
  • L'exécutif du groupe change très peu ou son taux de renouvellement est faible.

Stratégies pour la réussite du changement

Le changement peut être suscité par une seule force motrice ou par plusieurs au sein de l'organisation. Habituellement, les groupes soumis à une force motrice réagissent en offrant de la résistance au changement. Donc, si vous poussez vers le changements, les gens redoublent leur opposition.

La résistance aux changements est normale et on doit s'y attendre

Il est plus facile de faire accepter le changement en diminuant les forces résistantes qu'en augmentant les forces motrices. Prenons l'exemple d'un adulte qui tente d'obliger un enfant à manger ses légumes en menaçant de le punir. La force motrice est la peur de la punition. L'obliger à manger a probablement pour résultat d'augmenter sa résistance ou de lui faire rejeter la nourriture. On ne réussira qu'en enlevant la force résistante. Il est possible que l'enfant refuse de manger ses légumes parce qu'il n'en aime pas le goût. Le fait d'enrober les légumes de fromage ou de chocolat qui a bon goût pourrait s'avérer la meilleure stratégie pour faire adopter le changement.

Dans le cas des organisations, les stratégies suivantes peuvent servir à diminuer les forces de résistance.

Stratégies

Communication : Informez suffisamment les membres sur la nécessité du changement afin d'obtenir leur appui. Exposez clairement le but visé. Autant que les conséquences du changement, la crainte liée à l'incertitude risque de freiner l'évolution du groupe.

Participation : Faites participer tous les membres à la planification et à la réalisation du changement, car ils seront beaucoup plus portés à vous appuyer s'ils se sentent engagés. Dans la mesure du possible, on devrait former de petits comités chargés de réviser et de faire des recommandations sur le changement. Les sondages et lettres de nouvelles sont parfois utilisés.

Appui : Soyez prêt à consacrer plus de temps aux membres qui ont de la difficulté à accepter le changement. Assurez-vous que, comme initiateur du changement, vous avez toute la confiance et la crédibilité nécessaires.

Négociation : Mettez au point une situation où toutes les parties en cause sont gagnantes. Harmonisez les buts personnels des membres et les objectifs du changement. On résistera au changement s'il entre en conflit avec les buts personnels.

Processus du changement

Au moyen de l'analogie avec un cube de glace, le modèle suivant explique le processus dans lequel s'engage l'organisation en évolution. Il aide à comprendre et à planifier le changement.

Dans sa forme initiale, le cube de glace représente l'état actuel de l'organisation. Pour changer, le cube de glace doit être dégelé, coulé dans sa nouvelle forme et ensuite regelé. Il en est de même de l'organisation qui, pour changer positivement, doit éliminer toutes les forces résistantes et créer un climat d'acceptation et de confiance lui permettant de se solidifier ou de « regeler » dans son nouvel état.

Modèle de changement : dégel/regel

Dégel
  • Reconnaître le besoin de changement en identifiant les forces motrices et les forces résistantes.
Changement
  • Le changement est réalisé grâce à une stratégie qui diminue les forces résistantes.
Regel
  • Renforcez le nouveau comportement et soyez ouvert aux commentaires.
  • L'exemple suivant illustre la mise en application du concept précédent au sein d'une organisation :

Illustration du modèle : Hausse de cotisation

  • Hausse de cotisation proposée
  • Hausse de cotisation acceptée
Dégel
  • Identifier les forces motrices et les forces résistantes
Forces motrices
  • augmentation des coûts
  • diminution des fonds extérieurs
  • baisse du nombre de membres
Forces résistantes
  • cotisation inabordable
  • hausse injustifiable
Stratégie favorable au changement
  • Communiquer aux membres la nécessité de hausser la cotisation
  • Obtenir l'aide des tenants de la hausse, réunis en petits groupes
  • Déployer un surcroît d'énergie envers ceux qui sont réticents à une hausse de la cotisation
  • Négocier de meilleurs services en retour de la nouvelle cotisation
Regel
  • Rester en communication
  • Renforcer le changement en soulignant les résultats positifs
  • Célébrer le succès de l'organisation - remercier les membres de leur engagement.

Une fois que le changement a été accepté et adopté par le groupe, les initiateurs doivent poursuivre leur travail auprès des membres et insister sur les effets positifs du changement. Autrement, le groupe risque de glisser lentement dans ses vieilles habitudes. Le processus complet du dégel-changement-regel peut s'échelonner sur une longue période.

Résumé

Les organisations sont constamment mises en présence de forces qui les poussent à évoluer. Puisque le changement signifie nouveauté et inconnu, on y résiste instinctivement. Établir la communication avec les membres réticents et amener leur participation constituent une excellente stratégie pour diminuer la résistance au changement.

Le changement n'est pas nécessairement radical; en fait, il vaut mieux introduire les changements majeurs de façon progressive, par étapes.

« Les organisations qui ne réussissent pas à saisir la nécessité du changement ou qui sont incapables de s'en occuper s'effaceront et prendront du retard, si toutefois elles parviennent à survivre. » (Kanter)

Références

Glaser, Rollin. The Force Field Problem Solving Model : Kurt Lewin (Les champs de forces comme modèle pour la résolution de problèmes : Kurt Lewin), Organizational Design and Development Inc., 1988

Robbins, Stephen. Organization Theory - Structure, Design and Applications (La théorie de l'organisation - structure, conception et applications), 2e éd., Prentice-Hall Inc., 1987

Modèle de changement : Dégel-regel

Changement à réaliser : _________________________________________

Dégel

Quelles forces influent sur le changement?

Forces motrices :

______________________________________________________________

______________________________________________________________

______________________________________________________________

Forces résistantes :

______________________________________________________________

______________________________________________________________

______________________________________________________________

Changement

Quelle stratégie allez-vous adopter?

Communication :

______________________________________________________________

______________________________________________________________

______________________________________________________________

Participation :

______________________________________________________________

______________________________________________________________

______________________________________________________________

Appui :

______________________________________________________________

______________________________________________________________

______________________________________________________________

Négociation :

______________________________________________________________

______________________________________________________________

______________________________________________________________

Regel

Comment pouvez-vous souligner les résultats positifs?

______________________________________________________________

______________________________________________________________

______________________________________________________________


Pour plus de renseignements :
Sans frais : 1 877 424-1300
Local : 519 826-4047
Courriel : ag.info.omafra@ontario.ca