Planification stratégique


Fiche technique - ISSN 1198-7138  -  Imprimeur de la Reine pour l'Ontario
Agdex : 057
Date de publication : 02/93
Commande no. 90-203
Dernière révision :
Situation : Traduction de la fiche no 89-173, « Strategic Planning »
Rédacteur : Peter Fleming - Direction des organisations et des services ruraux/MAAARO

Table des matières

  1. Le besoin
  2. Introduction
  3. Plus de participation à la planification stratégique
  4. Modèle de planification stratégique
  5. Éléments des plans stratégiques
  6. Le processus de planification - conseils
  7. Conclusion

Le Besoin

Est-ce qu'une des situations suivantes décrit votre organisation?

  1. Créée pour répondre à un problème majeur, l'organisation a récemment perdu l'intérêt de la communauté;
  2. Perd de l'argent et l'intérêt de la communauté, mais elle maintient les mêmes activités qu'il y a dix ans;
  3. Les membres quittent l'organisation pour adhérer à d'autres organisations ayant des objectifs semblables;
  4. L'organisation fonctionne bien actuellement, mais vous vous demandez s'il en sera ainsi dans cinq ans.

Si une ces situations correspond à la vôtre, le processus de planification stratégique décrit dans la présente fiche technique vous intéressera peut-être!

Introduction

La stratégie a été définie comme « ce qui permet de déterminer les objectifs fondamentaux d'une organisation et de trouver les ressources nécessaires à leur réalisation ». La stratégie détermine l'orientation que doit prendre une organisation pour remplir son mandat. Un plan stratégique sert de carte routière pour mener la stratégie à bonne fin et atteindre des résultats à long terme.

La planification stratégique se distingue de la planification à long terme. La planification à long terme repose sur les moyens et les objectifs actuels et propose des modifications pour l'avenir. La planification stratégique, quant à elle, tient compte des changements présents et envisagés du milieu nous forçant à s'écarter des sentiers battus.

Lorsque l'agriculteur dresse son programme cultural à long terme, il peut projeter de remplacer à un moment donné sa moissonneuse-batteuse par un nouveau modèle plus gros et plus efficace. Cependant, en élaborant son plan stratégique, il doit analyser les tendances du marché à long terme, les autres possibilités, la nouvelle technologie et d'autres facteurs. Cette analyse pourrait notamment mettre l'accent sur les cultures commerciales au lieu d'autres activités agricoles, sur l'achat de terres additionnelles et sur l'accroissement de la main-d'oeuvre ou du capital.

De façon similaire, une organisation, comme le comité récréatif d'une communauté, prend des décisions en matière de planification à long terme (p.ex. frais de location, cotisation, personnel) basées sur les conditions actuelles. Cependant, la planification stratégique peut avoir comme résultats un agrandissement des installations ou des changements majeurs de programmes en raison des tendances sociales ou démographiques.

Plus de participation à la planification stratégique

Lorsque vous faites de la planification stratégique, votre organisation devrait mettre l'accent sur la planification d'équipe. En faisant participer les personnes concernées par la planification, vous mettez sur pied une organisation bien comprise, où tous sont engagés dans la planification stratégique (les participants se perçoivent comme les créateurs de la stratégie).

La planification exige un investissement important de temps et d'énergie. Les organisations devront également surmonter les obstacles érigés par des commentaires du type : « On manque de temps », « Les choses changent trop vite » ou « Tout va bien comme ça ». L'engagement évident de la direction est indispensable si on veut établir une planification stratégique efficace.

Modèle de planification stratégique

Le modèle accompagnant la présente fiche technique illustre le processus de planification stratégique. Remarquez que les flèches indiquent un besoin continu de rétroaction, d'évaluation et de comparaison avec les étapes précédentes. De nouveaux renseignements ou des analyses poussées peuvent susciter la modification des objectifs ou même de la raison d'être de l'organisation.

Les étapes de la planification stratégique seront décrites en détail dans les paragraphes qui suivent.

Éléments des plans stratégiques

  • Définition du mandat de l'organisation - Quoi
  • Analyse de la stratégie - Pourquoi
  • Formulation de la stratégie - Où
  • Objectifs à long terme
  • Plans d'action et mise en pratique - Quand et comment

Étape 1: Définition du mandat

La définition du mandat précise ce que l'organisation compte faire, à qui elle s'adresse et pourquoi elle existe. Elle identifie les buts, la raison d'être et l'objet de l'organisation. Elle donne les réponses aux questions portant notamment sur son rôle et ses préoccupations. C'est une déclaration qui se limite à une ou deux phrases.

Est-elle nécessaire?

La définition du mandat - vocation choisie de l'organisation - assure la cohérence et la précision de l'objectif à travers l'organisation. Elle sert de point de référence à toutes les décisions importantes ayant trait à la planification. Lorsqu'on la présente comme la base des décisions clés, on obtient une meilleure participation des membres de l'organisation et plus d'appui de l'extérieur.

Ce qu'elle devrait m'apprendre

La définition devrait répondre à certaines des questions suivantes :

  • Quel est notre domaine d'intérêt?
  • Quel est notre principal service/produit?
  • Qui sont nos principaux clients/usagers?
  • Quelle est la particularité de notre organisation (géographique, type de membre, mandat)?
  • Quels sont les avantages?
  • Bref, Quoi? Pour qui? et Pourquoi?

Par exemple : Le Comité récréatif de Touteville offre des programmes récréatifs aux citoyens de Touteville afin qu'ils jouissent d'une vie riche sur le plan de la santé et des échanges sociaux.

Étape 2: Analyse de la stratégie

L'analyse de la stratégie est un examen en profondeur de tous les facteurs susceptibles d'exercer une grande influence sur l'avenir de l'organisation. Pendant cette analyse, on devrait identifier les questions importantes qu'affronte l'organisation.

Par cette analyse, on établit les assises de toutes les décisions importantes relatives à l'avenir de l'organisation. C'est pourquoi, il est essentiel qu'on dispose de suffisamment de renseignements judicieux pour éclairer ces décisions. Toutes les hypothèses devraient être identifiées et vérifiées.

Analyse de la force et de la faiblesse, des occasions et des obstacles
Force et faiblesse de l'organisation (interne)

Dans cette partie de l'analyse, on devrait identifier les facteurs internes de l'organisation et ceux qu'elle contrôle. On devrait étudier leur impact sur l'aptitude du groupe à remplir son mandat. Il s'agit de facteurs tels que : le nombre de membres, les aptitudes ou ressources, la structure, les valeurs partagées, le budget, le personnel/la direction, et le style de direction exercée dans l'organisation ou dans les moyens de communication.

Occasions et obstacles rencontrés (externes)

Toutes les organisations subissent les influences venant de l'extérieur et sur lesquelles elles n'ont que peu de contrôle. Ces facteurs ont un impact variable, positif ou négatif, sur l'organisation. On ne considère que les facteurs ayant trait au mandat. Ces derniers peuvent être de nature diverse : les activités des organisations concurrentes, les politiques gouvernementales, les influences ou les tendances de la société/communauté, les marchés, l'économie, le style de vie, l'environnement, les tendances démographiques, les progrès et les nouvelles applications de la technologie.

Questions importantes

En concluant cette analyse, on énonce les questions les plus cruciales pour l'avenir de l'organisation. On peut mesurer leur importance par l'ampleur de l'écart entre la situation ou la performance actuelle et celle permettant à l'organisation de s'adapter aux facteurs internes et externes en évolution. Ces questions peuvent troubler la croissance ou la stabilité financière ou nuire au mandat de l'organisation.

On devrait rédiger un bref rapport sur chacune des questions d'importance. Ce rapport identifiera le problème, avec renseignements à l'appui, soulignera les causes et offrira une conclusion concernant l'impact sur l'organisation.

Exemple : Comité récréatif - Sommaire de l'analyse de la stratégie

Questions importantes :
  1. Pauvres réserves financières (interne)
    • Causes : Levée de fonds n'était pas une priorité dans le passé; D'autres organisations font concurrence pour le financement.
    • Conclusion : Difficile pour le Comité de financer seul de nouveaux projets.
  2. Prévision d'une augmentation de 20 % de la population (externe)
    • Cause : De nouveaux résidents emménagent dans la région.
    • Conclusion : De nouvelles installations seront requises.
  3. Le nombre de membres diminue (interne)
    • Cause : - Aucune campagne de recrutement tenue récemment; Beaucoup ignorent l'existence de l'organisation.
    • Conclusion : Nous avons besoin de l'appui de la communauté pour être efficaces. Il faut plus de membres.

Étape 3: Formulation de la stratégie

À ce stade, on devrait mettre l'accent sur l'orientation de l'organisation plutôt que sur la façon d'atteindre son but. On recommande une planification portant sur trois ou cinq ans. Cette étape se compose essentiellement des questions importantes qu'affronte l'organisation dans la réalisation de son mandat. Assurez-vous que les décisions soient compatibles avec les orientations stipulées dans la définition du mandat.

Cette étape se divise en trois points :

Identification des domaines clés

À cette étape, on dresse la liste des domaines ou des initiatives clés à souligner pour régler les questions importantes. L'énoncé doit se limiter à quelques mots seulement.

Exemple : Comité récréatif - domaines clés

Questions importantes Domaines clés
Adhésion décroissante Relations avec le public/Recrutement
Nouvelle salle requise Collecte de fonds
Manque de ressources Fonder une coalition

Voici d'autres exemples de domaines clés : amélioration de l'image, élargissement du champ éducatif, formation des membres/guides/employés, rentabilité, étude du milieu.

Chaque domaine clé exigera des efforts additionnels de la part de l'organisation. Ces efforts sont essentiels au règlement des questions importantes identifiées pendant l'analyse de la stratégie. Idéalement, on ne devrait pas formuler plus de sept à dix domaines clés à ce stade.

Établissement des priorités des domaines clés

Certains domaines clés seront plus décisifs que d'autres en ce qui concerne le succès ou la survie de l'organisation. À la prochaine étape, on doit établir les priorités parmi les domaines clés. Les critères servant à établir les priorités doivent permettre de dégager les domaines les plus susceptibles d'aider l'organisation à remplir son mandat.

Avant de classer les domaines clés, il est souhaitable que tous s'entendent sur la définition précise de chacun. Le domaine clé situé en tête de liste sera la « force motrice » de la stratégie; il faudra lui consacrer le plus de temps et de ressources.

Formuler une stratégie pour les domaines en tête de liste

Les domaines clés constituent la base des futures actions de l'organisation. C'est pourquoi, ils doivent être soigneusement documentés avant d'être présentés aux membres.

Pour chaque domaine, la stratégie sera formulée en deux ou trois paragraphes et devra répondre aux questions suivantes : Que seront nos futurs domaines clés? En quoi diffèrent-ils de nos domaines de concentration actuels? Est-ce qu'ils constituent des changements? Sont-ils compatibles avec notre mandat et avec les conclusions tirées de notre analyse de la stratégie?

Exemple : Comité récréatif - Formulation de la stratégie

  1. Il est nécessaire de lancer le recrutement pour que notre comité regagne l'appui de la communauté et obtienne les ressources humaines facilitant la collecte des fonds nécessaires à la réalisation de nos nouveaux projets. Dans le passé, nous n'avons pas tenu de campagne de recrutement. Pour desservir la communauté, nous devons être perçus comme ses représentants.

Étape 4: Objectifs à long terme

Dans les domaines clés les plus importants, identifiez ce qui doit être fait pour aider l'organisation à remplir son mandat et à mettre en pratique sa stratégie. Ces objectifs devraient être généraux et avant-gardistes.

Enoncez ces objectifs en utilisant la formulation suivante : « Avoir (ou atteindre) ... (les résultats) ... en ... (an) ».

Exemple : Comité récréatif

Avoir 1000 membres en 1992.

Assurez-vous que les objectifs sont :

  • mesurables
  • réalisables dans la période de temps prévue
  • souples et adaptables, dans leur ensemble, permettant ainsi de faire face à l'inconnu et d'explorer de nouvelles avenues
  • conséquents avec le reste du plan.

Étape 5: Réalisation

À ce stade, on devrait comparer la stratégie actuelle et celle proposée. Il faut s'assurer de la compatibilité de la structure et du fonctionnement de l'organisation avec la stratégie et les objectifs nouvellement formulés. Les domaines à vérifier, et possiblement à modifier, sont :

  • répartition des ressources : disposerons-nous d'assez de ressources dans le domaine clé le plus important? Quelles coupures ferons-nous pour libérer des ressources?
  • structure de l'organisation : les tâches sont-elles adéquatement décrites? Les comités en place peuvent-ils accepter de nouvelles responsabilités?
  • systèmes de communications : quels seront les besoins en communication de l'organisation? Comment acheminera-t-on la rétroaction?
  • membres responsables : la responsabilité de chaque objectif est-elle bien claire?
  • systèmes de récompense : comment les gens seront-ils reconnus ou récompensés pour la réalisation des résultats?

Les délais de réalisation devraient refléter l'envergure du changement nécessaire. De plus, il faudrait établir des critères et des techniques d'évaluation continuelle.

Étape 6: Plan d'action

Finalement, on établit les objectifs à court terme (p.ex. un an) en les basant sur ceux à long terme. Ces objectifs comprendront les activités et les programmes. L'analyse par écrit de ces objectifs devrait suivre le modèle de celle employée pour l'élaboration des objectifs à long terme.

Il devrait en résulter un plan des activités ou programmes, des responsabilités des personnes, de la répartition des ressources et des délais menant à la prochaine planification.

Au cours des années subséquentes, si le test de compatibilité révélait qu'il n'y a pas lieu de modifier la stratégie ou les objectifs à long terme, cette étape constituerait la seule planification nécessaire.

Exemple : Plan d'action

  • Objectif à long terme : Avoir 1000 membres en 1992
  • Objectif à court terme : Que 75 % des résidents connaissent le Comité
  • Activité : Article dans le journal
  • Qui : Jeanne Lalettre
  • Ressources nécessaires : Aucune
  • Délai : Mensuellement

Le processus de planification - conseils

  1. Former un comité de planification qui se chargera de planifier la stratégie.
  2. En plus des idées et des réactions obtenues, la participation générale du comité ou des membres offre l'avantage d'accentuer le degré de sensibilisation et le sens d'appartenance au plan.
  3. Accordez beaucoup de temps! Il doit y avoir des intervalles libres entre certaines étapes (p.ex. étapes 3 et 4 pour permettre la réaction, la réflexion et la vérification des facteurs.
  4. Dans de nombreux cas, l'intervention d'un médiateur externe pendant le processus peut réduire au minimum les partis pris, remettre en question les idées préconçues et permettre à tous de contribuer à part égale.
  5. Ayez maintes sessions de remue-méninges, spécialement au cours des étapes 1 et 2. Elle multiplient les nouvelles idées.

Conclusion

La planification stratégique est un processus de la pensée autant qu'un plan d'action. Concevoir de solides stratégies, c'est apprendre à penser stratégiquement, à se poser les bonnes questions et à y répondre de façon ouverte et créative.

Même si la présente fiche technique a mis l'accent sur les organisations, on peut appliquer le même processus aux planifications stratégiques d'affaires ou personnelles.


Modèle de planification stratégique

Occasions et obstacles
  • concurrence
  • social/communautaire
  • politiques gouvernementales
  • environnement
  • marchés
  • économie
  • styles de vie
  • démographie
  • technologie
  • choix
Définition du mandat
Analyse de la stratégie

Définir les questions importantes, les causes et les conclusions

Formulation de la stratégie
  • identifier les domaines clés
  • mettre en ordre de priorité les domaines clés
  • formuler une stratégie
Objectifs à long terme
  • faire concorder les domaines clés et les objectifs à long terme
Réalisation
  • identification des changements à apporter à la stratégie actuelle
  • répartition des ressources
  • structure de l'organisation
  • système de communication
  • responsabilité des membres
  • récompenses
  • évaluation des critères et des méthodes
Plan d'action
  • objectifs à court terme
  • programmes/activités
  • planification du budget
  • aptitudes/ressources
  • personnel/direction
  • culture du groupe
  • style de direction
  • structure
  • systèmes
  • valeurs partagées
  • finances
Force et faiblesse internes

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