La résolution de conflits dans votre organisme


Fiche technique - ISSN 1198-7138  -  Imprimeur de la Reine pour l'Ontario
Agdex : 057
Date de publication : 07/16
Commande no. 16-008
Dernière révision : 06/16
Situation : remplacer #06-068 « Résolution de conflits »
Rédacteur : Personnel de la Direction du développement économique régional

Table des matières

  1. Introduction
  2. Les conflits sont-ils vraiment nécessaires?
  3. Il faut deux parties
  4. Les dangereuses premières trente secondes
  5. Comment bien utiliser les premières trente secondes dangereuses
  6. L'éléphant dans la salle du conseil
  7. Processus de résolution conjointe de problèmes
  8. Conseils pour un dialogue ouvert
  9. Soyez proactif et gérez les conflits
  10. Ressources

Introduction

Les conflits sont un élément normal et sain de notre existence - lorsqu'ils sont bien gérés. Toutefois, lorsque les divergences d'opinions ne sont pas traitées de manière constructive, elles peuvent devenir de gros problèmes et susciter des débats animés entre les membres d'un conseil.

Un conflit est une mésentente active entre des personnes qui ont des opinions ou des principes différents. Le conflit résulte de différences réelles ou perçues.

Des mésententes surviennent souvent au sein d'organismes ou de conseils. Vous pouvez probablement citer plein d'exemples découlant de votre propre expérience. En général, il s'agit d'un petit désaccord ou d'une contradiction d'opinions qui n'est pas résolu(e) et qui finit par s'envenimer. Les émotions deviennent plus fortes, le niveau de stress s'accentue, les membres du conseil prennent parti et le désaccord se transforme en une situation qui est beaucoup plus difficile à résoudre.

« Bien qu'aucun risque financier ne soit immédiatement présent, un conflit requiert beaucoup de soutien et de temps des gens et l'image publique de l'organisme [bénévole] peut en souffrir. Ceci peut influer négativement sur les campagnes de fonds. Un conflit peut coûter cher en termes, entre autres, de retards, de temps gaspillé par les membres et le personnel, de mauvaise publicité, d'accusations d'abus de confiance, de baisse de morale et de bris de relations, de stress et de perturbation du travail de l'organisme. » Volunteer Now

La présente fiche technique identifie comment un conflit survient, offre des stratégies pour traiter les désaccords, et suggère des façons d'éviter les conflits.

Réflexion : Pensez à des désaccords ou à des conflits qui sont survenus au sein de votre conseil ou comité. Quelle était la cause? Comment ont-ils été traités? Ont-ils été résolus? Que feriez-vous différemment la prochaine fois?

Les conflits sont-ils vraiment nécessaires?

Il semble que nous ayons tous besoin de conflits dans notre vie. Ceci nous donne l'occasion de tester les limites et de les repousser. Les sujets controversés devraient inspirer des dialogues constructifs qui permettent aux groupes de travail de croître et de développer leur niveau de compréhension et de participation. Votre organisme devra probablement traiter un sujet litigieux un de ces jours avec des gens qui ont des opinions divergentes. Vous ne pouvez pas faire semblant qu'il n'existe pas. Les désaccords et les opinions divergentes produisent de nouvelles idées et options qui permettent à l'organisme de progresser.

Une bonne résolution de conflit inspire de la confiance et consolide les relations des membres du conseil - « Si nous pouvons passer à travers ceci, nous pouvons survivre n'importe quoi! ».

Il faut deux parties

Lorsque plusieurs personnes avec des antécédents, des points de vue, des valeurs et une éducation différents se rassemblent pour discuter d'un sujet commun, il faut s'attendre à des débats animés et même à des désaccords. Les bénévoles ont tendance à être passionnés au sujet de leurs activités et ont parfois de la difficulté à établir un équilibre entre leurs valeurs personnelles et les actions requises pour réaliser la mission de l'organisme.

Les désaccords, mésententes ou conflits se produisent entre deux parties opposées, comme :

  • Deux membres du conseil
  • Un membre du conseil et le directeur ou président
  • Un membre du conseil et un membre du personnel
  • Un membre du conseil et le directeur exécutif de l'organisme
  • Un membre du conseil et un intervenant, un client ou un membre du public

La plupart des désaccords proviennent d'une des trois sources suivantes :

Figure 1 - Le tableau suivant montre les trois principales sources de désaccord : la personne, l'organisme et les ressources.

Texte

Scénario 1

Peter veut vraiment mettre en œuvre un nouveau programme de jardinage communautaire et croit que le conseil devrait appuyer le programme. Khursheed refuse de donner son appui parce qu'elle croit que le temps du conseil serait mieux utilisé s'il appuyait la campagne sur l'achat d'aliments produits localement. Ni l'un ni l'autre ne veut changer sa position et les autres membres du conseil commencent à se sentir inconfortables devant la tension croissante.

Dans le scénario 1 ci-dessus, deux membres du conseil (Peter et Khursheed) sont en désaccord en raison de leurs perceptions, valeurs et croyances personnelles vis-à-vis la meilleure façon d'utiliser les ressources du conseil.

Scénario 2

Sammi, le directeur exécutif, a parlé aux médias de la campagne de fonds non réussie de l'organisme qui pourrait entraîner sa ruine. Ce geste confond les membres du conseil qui ne s'y attendaient pas. Tout le monde essaie maintenant de remédier aux troubles causés par cette mauvaise nouvelle et personne ne parle à Sammi. Sammi croyait qu'il aiderait le conseil en attirant l'attention du public sur ce sujet et il ne pensait pas qu'il avait besoin de la permission du conseil pour parler aux médias.

Dans le scénario 2, les membres du conseil sont en conflit avec le directeur exécutif. Ce conflit est causé par la confusion qui existe au sujet des rôles et responsabilités des membres.

Scénario 3

« Dépensons une partie de notre subvention pour reconnaître la contribution de nos bénévoles. Ils jouent un rôle essentiel dans l'organisation de notre exposition sur les modes de vie sains », déclare Elaine. « Non! », répond Asad. « Cet argent doit être utilisé pour les kiosques de l'exposition. »

« Pourquoi ne pas faire les deux? », suggère Elaine.

« Jamais de la vie! », crie Asad. « Qui accepterait cela? »

Les autres membres du conseil ne savent vraiment pas comment réagir parce qu'il est évident qu'Asad veut savoir qui est dans son camp.

Réflexion : Examinez le scénario 3. Qui est en conflit? Quelles sont les sources du conflit?

Les dangereuses premières trente secondes

VitalSmarts Research a découvert que « la plupart des gens font ce qu'il y a de pire dans les trente premières secondes dangereuses » d'un désaccord. C'est là qu'ils deviennent combatifs et se fâchent, qu'ils simplifient excessivement le problème, qu'ils font preuve d'un manque de respect, qu'ils cessent d'écouter, qu'ils accusent ou se sentent offusqués, qu'ils perdent de vue leur objectif ou qu'ils assument des choses au sujet des intentions d'une autre personne.

Généralement, les gens qui sont en conflit auront une de cinq réactions typiques dans les trente premières secondes du conflit. Bien que toutes ces réactions soient valides, il est important d'avoir la réaction appropriée pour une situation donnée. Par exemple, il n'est pas constructif d'éviter ou de compétitionner dans toutes les situations.

Cinq réactions personnelles à un conflit

Réaction à un conflit Comportement Devrait être utilisé lorsque…
Compétitionner Je choisis de défendre mes idées et de faire tout mon possible pour gagner.
  • Il y a une urgence
  • Une mesure non populaire doit être prise
  • Des règles doivent être mises en application
Collaborer Je choisis de travailler avec l'autre personne pour trouver une solution qui plaît aux deux.
  • Les deux points de vue sont importants
  • Il faut que d'autres personnes soient d'accord
  • Il y a de la rancune
  • Il est important d'apprendre
Faire des compromis Je choisis de trouver le juste milieu pour les deux parties pour que nous puissions réaliser au moins une partie de notre objectif.
  • Un point de vue n'est pas plus important que l'autre
  • Le pouvoir est égal des deux côtés
  • Aucune autre stratégie ne fonctionne
  • Vous manquez de temps
Éviter Je choisis de me retirer du conflit même si cela me fait sentir comme une victime et que je dois ignorer mes propres sentiments.
  • Le problème est insignifiant
  • Il n'y a aucune chance que vous gagniez
  • Les troubles possibles surpassent les avantages
  • Les gens ont besoin de se calmer
Accommoder Je choisis de me mettre à la place de l'autre personne et de satisfaire ses besoins au détriment des miens.
  • Vous savez que vous avez tort ou vous êtes clairement en train de perdre
  • L'harmonie prévaut
  • Il faut démontrer votre bonne volonté

Réflexion : Lesquelles de ces cinq réactions avez-vous tendance à adopter? Donnent-elles de bons résultats ou vous causent-elles des problèmes? Y a-t-il une réaction que vous aimeriez perfectionner?

Comment bien utiliser les premières trente secondes dangereuses

« Gardez votre bouche fermée jusqu'à ce que votre esprit soit ouvert! » David Maxfield

Prenez du recul pour avoir une vue d'ensemble. Planifiez votre démarche plutôt que de réagir par instinct. Essayez de suivre ces trois étapes :

  1. Restez calme et contrôlez vos émotions. N'agissez pas.
  2. Pensez avant de parler. Que désirez-vous vraiment? Quel est le problème que vous voulez résoudre? Quels sont vraiment vos besoins (et non pas votre position)? Quels sont les faits observables?
  3. Cessez de vous défendre et entamez un dialogue ouvert. Soyez respectueux et tenez compte des sentiments de l'autre personne. Écoutez, puis parlez. Regardez la situation d'un nouveau point de vue.

« La plupart des gens n'écoutent pas pour entendre; ils écoutent pour pouvoir répliquer. » Stephen Covey

L'éléphant dans la salle du conseil

« Mokita est une expression de la Papouasie, Nouvelle-Guinée, qui signifie : quelque chose dont tout le monde est au courant mais que personne ne mentionne ». Dana Wilke

Les conversations franches (la démarche Mokita) redeviennent à la mode. Il s'agit d'une démarche directe et honnête pour traiter sans détour de problèmes avant qu'ils ne causent des conflits. Plutôt que de s'attaquer, les membres du conseil cherchent des façons de résoudre ensemble le problème.

Il faut d'abord séparer le problème de la personne. Ceci signifie qu'il faut abandonner sa position (comme " c'est moi qui ai raison et vous qui avez tort ") pour identifier les intérêts de chacun. Une fois que ceci est fait, vous pouvez trouver ensemble des options qui pourront satisfaire les deux parties.

Ensuite, il faut essayer de comprendre vos émotions et celles de l'autre personne. Cette sensibilisation émotionnelle est cruciale pour résoudre le conflit. Ceci veut dire que vous devez véritablement vous intéresser aux préoccupations de l'autre personne.

Réflexion : Alors, comment traitez-vous l'éléphant dans la salle du conseil? Vous…

1. Séparez le problème de la personne
2. Comprenez vos émotions et démontrez un intérêt véritable envers l'autre personne

Processus de résolution conjointe de problèmes

Une fois que vous contrôlez vos émotions et que vous avez entamé un dialogue avec l'autre personne, vous êtes prêt à commencer un processus de résolution conjointe de problèmes pour résoudre le conflit. Ce processus comprend cinq étapes clés.

Figure 2 - Ce schéma montre les cinq étapes clés du processus de résolution conjointe de problèmes qui est utilisé pour résoudre des conflits.

  1. Identifiez le problème. Faites participer toutes les parties impliquées dans le conflit et recueillez tous les renseignements possibles pour bien identifier la situation. Assurez-vous que vous connaissez toutes les facettes de l'histoire et que vous n'évaluez pas ou ne jugez pas le problème. Si le conflit est résolu, est-ce que le problème disparaîtra?
  2. Trouvez des solutions possibles au problème. Demandez aux gens de proposer des idées pour résoudre le conflit. Essayez d'obtenir beaucoup d'options sans les juger. Trouvez des points d'intérêts communs. Les deux parties devraient sentir qu'elles peuvent suggérer leurs idées sans risque ou manque de respect.
  3. Évaluez les options pour choisir la meilleure solution. Évaluez les idées suggérées en posant les questions suivantes : Quels sont les avantages et les inconvénienents de chaque idée? Laquelle est la plus favorable? Réfléchissez aux ressources requises pour chaque idée, à la volonté du conseil, aux autres priorités, aux répercussions à long terme, etc. Vous devriez élaborer un ensemble de critères standards que vous pouvez utiliser pour évaluer chaque option.
  4. Élaborez et mettez en œuvre un plan d'action. Choisissez la meilleure option et rédigez un plan détaillé pour réaliser l'option. Qui le fera? Comment sera-t-il mis en œuvre? Quand commencera-t-il et quand s'achèvera-t-il? Où se déroulera-t-il? Quelles ressources sont requises?
  5. Faites un suivi pour évaluer les résultats. Comparez les résultats avec l'objectif établi. Le problème a-t-il été résolu? Que pourriez-vous faire de différent la prochaine fois? Y a-t-il des modifications qui pourraient améliorer les résultats?

Conseils pour un dialogue ouvert

La résolution de conflits avec la résolution conjointe de problèmes demande beaucoup de dialogue! Voici certains conseils pour optimiser votre dialogue :

  • Débutez toujours avec des phrases qui commencent avec « Je » et non pas « Vous/Tu ». Créez un environnement respectueux et ouvert pour que l'autre personne se sente confortable et n'ait pas peur de discuter du problème.
    • Je veux comprendre ce qui vous dérange.
    • J'aimerais en savoir plus sur votre idée et pourquoi elle vous importe tant.
  • Posez des questions pour obtenir des précisions. N'assumez rien. Obtenez le plus de renseignements possible sur la situation.
    • Pouvez-vous donner plus de détails à ce sujet?
    • Pouvez-vous me l'expliquer davantage?
  • Reformulez ce que vous avez entendu. Assurez-vous que chaque personne comprend ce que l'autre dit avant de continuer. Corrigez l'information au besoin.
    • Donc vous dites que….
    • Est-ce bien ce que vous dites ou voulez-vous plutôt dire….?
  • Validez les inquiétudes et les sentiments de l'autre personne. Soyez sincère et respectueux. Ne banalisez pas les inquiétudes de l'autre personne.
    • Je vois à quel point ceci est important pour vous.
    • Je suis content que nous discutions de ce sujet et que nous essayions de trouver une solution.

Réflexion : Songez à un conflit que vous avez déjà eu avec un autre membre du conseil. Qu'avez-vous fait ou dit? Votre démarche a-t-elle réussi? Si vous pourriez retourner dans le passé, que feriez-vous ou diriez-vous de différent pour obtenir de meilleurs résultats?

Soyez proactif et gérez les conflits

Plusieurs comités et conseils, spécialement ceux qui existent depuis assez longtemps, sont prêts à intervenir en cas de conflits et ont déjà une structure organisationnelle en place. Ils peuvent avoir :

  • une politique sur les conflits d'intérêts;
  • un code de conduite;
  • des procédures concernant le rendement et la résiliation;
  • une formation fournie au directeur du conseil pour reconnaître et bien traiter les conflits possibles;
  • des évaluations régulières du conseil qui permettent de planifier comment éviter les conflits ou les traiter d'une manière uniforme et équitable.

Soyez prêt à intervenir en cas de conflit interpersonnel. Utilisez les conseils et les techniques suggérés dans la présente fiche technique afin de planifier une démarche que vous aimeriez essayer la prochaine fois qu'un désaccord survient. Par exemple, la prochaine fois que j'aurai un conflit interpersonnel, je ferai plus ceci : __________________________, et moins cela : ____________________________. Comme toute autre compétence, votre habileté à résoudre des conflits s'améliorera avec la pratique!

Ressources

Bruce Trail Conservancy. (2012). Dealing With Difficult Volunteers A Resource.

Canadian Journal of Volunteer Resources Management/Le Journal canadien de gestion des bénévoles. (2007).

Carmichael, Sarah Green. (12 octobre 2010). Difficult Conversations: 9 Common Mistakes. Harvard Business Review.

Covey, Stephen, R. (2004). The 7 Habits of Highly Effective People. New York : Free Press.

De Pouzilhac, Helena . (29 septembre 2015). Strategies For Dealing With Difficult Personalities and Conflict.

Fisher, Roger, William Ury et Bruce Patton. (3 mai 2011). Getting to Yes: Negotiating Agreement Without Giving In. Third Edition. New York : Penguin Books.

Goleman, Daniel. (2011). The Brain and Emotional Intelligence: New Insights. MA : More Than Sound LLC.

Goleman, Daniel. (23 avril 2012). Daniel Goleman Introduces Emotional Intelligence.

Levit, Alexandra. (5 avril 2013). How Do You Get Past No - 5 Steps to A Breakthrough Negotiation.

MacDonald, Grant, E. (2013). Managing Conflict: A Guide for Volunteer Boards. Dalhousie University College of Continuing Education.

Maxfield, David. (2013). Speak Up or Burn Out Five Crucial Conversations that Drive Educational Excellence.

Scott, Susan. (2002). Fierce Conversations - Achieving Success at Work and in Life, One Conversation at a Time. New York : Berkley Publishing.

Segal, Jeanne (Ph. D.) et Melinda Smith (M. A.). (Février 2016). Conflict Resolution Skills Building the Skills That Can Turn Conflicts into Opportunities.

SkillsYouNeed.com. (2016). Conflict Resolution.

Stone, Douglas, Bruce Patton, Sheila Heen et Roger Fisher. (2010). Difficult Conversations: How to Discuss What Matters Most (nouveau chapitre et nouvelle préface). New York : Penguin Books.

Thomas, Kenneth et Ralph Kilmann. (2009-2016). Kilmann Diagnostics: Thomas-Kilmann Conflict Mode Instrument.

Ury, William. (1993). Getting Past No: Negotiating in Difficult Situations. New York : Bantam Books.

Vitalsmarts. (Mars 2010). The Cost of Conflict Avoidance.

Volunteer Now. (2016). DYI Committee Guide: Conflict Within Management Committees.

Wilkie, Dana. (28 janvier 2016). No More Mr. Nice Guy: Workplace 'Front Stabbing' Gains Steam.

 


Pour plus de renseignements :
Sans frais : 1 877 424-1300
Local : 519 826-4047
Courriel : ag.info.omafra@ontario.ca