Résolution de conflits

Agdex :	800
Date de publication :	juillet 2006
Commande no.	06-068
Dernière révision :	janvier 2007
Situation :	(Remplace la fiche techniquen° 01-038 du MAAARO, Préparation de la collectivité à l'expansion économique - Résolution de conflits)
Rédacteur :	Chuck Bokor et révisée par Luna Ramkhalawansingh, Unité du développement économique communautaire, MAAARO/ Guelph.

Tables des matières

• Introduction
• Lignes directrices visant la résolution de conflits
• Connaître son propre style
• Feuille de travail - résolution de conflits
• Les trois étapes de la résolution efficace des conflits sont
• Causes de conflits
• Personnalités particulières et stratégies pour traiter avec celles-ci
  

Introduction

Le conflit est un élément positif au sein d'un groupe. En l'absence de tout conflit, on ne serait pas forcés de penser au delà des limites du quotidien et de la routine. Quand on réunit différentes personnes ayant des points de vue, des valeurs, des expériences, une éducation, des modes de vie et des intérêts variés, les différences abondent. Cette diversité est de nature à enrichir les échanges, les idées et les objectifs poursuivis tant et aussi longtemps que les conflits et les tensions qui émergent sont résolus et que le groupe se sert de ce qu'il apprend pour améliorer son travail.

Le conflit peut aussi être un élément négatif et nuire au succès du groupe. Il s'agit alors pour le groupe d'aborder le conflit de manière constructive avant que celui-ci ne s'installe définitivement, ne s'envenime et ne ronge les bases jusqu'à ce que la structure s'effondre.

Il est important de comprendre la nature du conflit pour pouvoir l'aborder efficacement. D'après les recherches, le conflit serait un processus observable qui comprend plusieurs étapes et qui présente un certain nombre de caractéristiques. Le fait de reconnaître et de comprendre ce qui est en train de se produire est le premier pas vers la résolution efficace de la situation. Il est possible d'éviter certains conflits dès le départ, ou du moins de les empêcher de dégénérer, à condition de pouvoir reconnaître ce qui est en train de se produire et d'être conscient de son propre style et de ses attitudes à l'égard du conflit et de ses causes.

Voici les éléments clés qui sont présents dans tout conflit, aussi petits soient-ils.

• Tout conflit oppose au moins deux parties - deux personnes ou plus, deux groupes, deux pays, une personne et un groupe, un pays et un groupe, etc.
• Une menace ou une lutte quelconque existe, qu'elle soit réelle ou soupçonnée.
• Une interaction ou une interférence se produit.
• L'interaction peut être chargée d'émotions.

Les étapes du conflit sont claires et peuvent être suivies au fur et à mesure qu'elles se produisent.

1. Émergence de tensions - Des coalitions se forment.
2. Dilemme quant au rôle à jouer - Les personnes commencent à se poser des questions sur ce qui se passe, qui a raison, ce qui doit être fait. Elles essaient de décider si elles devraient prendre parti, et le cas échéant, lequel.
3. Accumulation d'injustices - Chaque partie s'assure des appuis, détaille ses problèmes, justifie sa position et pense à des moyens de se venger ou de gagner.
4. Affrontement - Les parties s'affrontent. Si les deux parties tiennent fermement à leurs idées, l'épreuve de force peut ériger des obstacles permanents.
5. Réactions - Plusieurs réactions peuvent se produire, selon le pouvoir relatif de chaque partie :
   o domination - quand une partie est faible et que l'autre est forte;
   o guerre froide - ni l'une ni l'autre partie ne veut changer, chacune essayant plutôt d'affaiblir l'autre;
   o évitement - une partie peut choisir d'éviter l'autre pendant que se poursuit le conflit;
   o compromis - chaque partie accuse des gains et des pertes;
   o collaboration - participation active donnant lieu à une solution qui tient compte des besoins des deux parties.

Ce n'est que par la collaboration, et parfois par le compromis, que l'on peut résoudre les conflits avec le temps. De nos jours, en société, les autres formes de réactions ne représentent tout au plus que des solutions à court terme. Si la résolution se traduit par la domination, la guerre froide ou l'évitement, le cycle des conflits risque de se perpétuer.

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Lignes directrices visant la résolution de conflits

Pour s'aider à résoudre les conflits au sein du groupe, il serait bon d'envisager et d'adopter les principes suivants. Plusieurs des stratégies suggérées confirment un engagement face à la recherche d'une solution raisonnable.

Derrière des positions incompatibles se trouvent des intérêts compatibles.

• Gratter un peu la surface pour mettre en évidence les intérêts compatibles.
  

Chaque partie a habituellement quelque chose de valable à dire.

• Prêter une oreille tout aussi attentive aux deux parties et entendre leurs précieuses contributions.

Les problèmes se polarisent quand il y a peu de dialogue ou qu'il n'y en a pas du tout.

• Amorcer la discussion et le dialogue, en prenant soin d'encourager la participation.

Les émotions fortes rendent la situation explosive.

• Créer un milieu où tous peuvent exprimer leurs sentiments et leurs préoccupations.

Les parties auront tendance à s'attacher aux différences.

• Demander aux parties d'identifier leurs points communs, leur rappeler ces points et faire état des progrès réalisés.

Les parties peuvent être sur la défensive et chercher à protéger, à justifier et à expliquer leur position.

• Rechercher des solutions : essayer de comprendre, mais leur rappeler qu'il faut aller de l'avant.

Les parties voudront immédiatement discuter de leurs besoins respectifs.

• N'aborder les besoins de chacun qu'une fois les contacts et la bonne volonté installés.

Les parties estiment souvent que leur point de vue n'a pas été entendu.

• Prêter une oreille attentive aux besoins de chaque partie et veiller à ce que chaque partie soit attentive aux autres.

C'est en précisant les résultats escomptés et en veillant à ce qu'ils soient bien compris que l'on fera des progrès.

• Prendre du recul; demander aux parties ce qu'elles visent comme objectifs et en dresser la liste.

Le conflit engendre des émotions et des sentiments qui nuisent au progrès.

• Faire le point " ici et maintenant ", identifier les émotions en jeu et essayer de les comprendre, puis amener les parties à débattre des approches, des stratégies et des objectifs visés.

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Connaître son propre style

La plupart des gens privilégient une méthode ou un style dans leur façon d'aborder les conflits. Dans certains cas, ce style convient à la situation, mais dans d'autres, il ne convient pas du tout. La plupart du temps, le meilleur style à adopter est celui qui mène à une solution acceptable de part et d'autre. C'est ce qu'on appelle un style axé sur la collaboration, et, dans une moindre mesure, un style axé sur le compromis. La liste qui suit décrit les cinq styles les plus communément employés pour aborder les conflits. Lequel de ces styles nous décrit le mieux?

1. Fuyant (peu coopératif et non affirmé)

   En situation de conflit, la personne a l'habitude d'avoir un comportement passif et de rentrer dans sa coquille. Le plus souvent, elle se montre résignée et patiente, allant jusqu'à réprimer des sentiments intenses pour éviter tout affrontement. Habituellement, ce type de comportement brime la personne et fait qu'il est difficile pour les autres de se rendre compte qu'il y a un problème.
   
   Le style fuyant peut être utile dans les situations suivantes : quand un problème est sans importance, quand on n'a aucune chance d'arriver à ses fins, quand les inconvénients possibles l'emportent sur les avantages, quand il faut laisser s'écouler un peu de temps pour calmer les esprits.
   
   

2. Conciliant (coopératif mais non affirmé)

   Ici, la personne essaie de tenir compte des préoccupations des autres, aux dépens des siennes. Elle s'efforce de comprendre et d'écouter l'autre, de se mettre à sa place. L'ambiance est souvent à la coopération, voire à la conciliation.
   
   Un style conciliant peut être utile dans les situations suivantes : quand on sait qu'on a tort, pour témoigner sa bonne volonté, pour s'attirer les bonnes grâces de quelqu'un, quand on est manifestement en train de perdre, quand l'harmonie est d'une importance capitale.
   
   

3. Compétitif (peu coopératif mais affirmé)

   Cette personne se sert de tactiques directes et a un profond besoin de maîtriser la situation ou d'avoir la main haute sur les gens. Elle veut amener l'autre dans le droit chemin, tient à établir qui a raison et est prête à défendre ses idées avec vigueur. Tous les moyens sont bons pour gagner.
   
   Ce style est particulièrement utile et efficace dans les situations d'urgence, de discipline, d'application de règles impopulaires, quand on doit faire des choses qui sont généralement déplaisantes.
   
   

4. Collaborateur (coopératif et affirmé)

   Cette personne travaille avec son interlocuteur pour trouver une solution qui est satisfaisante de part et d'autre. Elle est prête à défendre une position sans être trop agressive. Elle est disposée à travailler à l'obtention d'une solution mutuellement avantageuse par la négociation. Elle fait appel à ses aptitudes verbales pour faire avancer le débat.
   
   Ce style est utile dans les situations suivantes : quand les deux camps sont importants, quand il importe d'apprendre quelque chose de nouveau, pour faire converger les perceptions, quand il importe de rallier les gens de l'autre camp, pour composer avec le ressentiment.
   
   

5. Partisan du compromis (intermédiaire entre la coopération et l'affirmation)

   Ici, la personne cherche un terrain d'entente. La solution ne fournit qu'une satisfaction partielle aux deux parties, mais comme elle permet un règlement rapide sans engagement ni efforts supplémentaires, elle paraît acceptable.
   
   Ce style est surtout utile dans les situations suivantes : quand ni l'un ni l'autre camp n'est très important, quand les pouvoirs des deux camps sont égaux, quand il faut parvenir à une solution optimale en peu de temps, quand les autres moyens ont échoué.

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Feuille de travail - résolution de conflits

Penser à une situation difficile qui est survenue dans le groupe actuel ou dans un autre groupe dont on était le participant ou la participante et qu'on a voulu résoudre de manière plus constructive. On note ses observations et sa perception de la situation :

Les trois étapes de la résolution efficace des conflits sont :

1. Préciser l'état de la situation, les faits, l'objectif ou le résultat visé (reconnaître et définir).

   o Étudier l'environnement immédiat.
   o Recueillir l'information.
   o Décrire la situation.
   o Préciser les buts poursuivis.
   
   

2. Envisager des solutions de rechange et leurs répercussions (proposer des solutions de rechange).

   o Offrir des choix (aller au delà des solutions sans nuances).
   o Identifier autant de solutions réalisables que possible.
   o Réunir les critères qui serviront à évaluer les différents choix.
   o Évaluer les solutions de rechange : avantages, inconvénients, incidences et conséquences.
   
   

3. Prendre une décision (choisir une solution).

   
   o Choisir la solution qui convient le mieux.
   o Dresser les plans de mise en œuvre - qui fait quoi d'ici quand?
   o Faire le suivi des tâches assignées ou convenues.
   o Évaluer la solution et si elle donne les résultats escomptés.

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Causes des conflits

Les conflits sont en général attribuables à cinq grandes causes (voir le tableau). La connaissance de celles-ci peut aider à établir ce qui est attendu des deux parties ou de l'une d'entre elles pour résoudre la situation.

Savoir aborder les personnalités difficiles

Cesser de regretter que la personne ne soit pas différente.
On ne peut pas changer sa personnalité. Il est même vain d'y songer.

Prendre du recul par rapport à la situation difficile.
Se détacher un peu de la situation. En prenant un peu de recul, on peut avoir une meilleure perspective de la situation.

Garder son sang-froid
Ne pas se défendre. Ne pas riposter.

Élaborer un plan pour mettre fin à la situation, et s'en tenir à ce plan.
On ne peut modifier le comportement d'une autre personne; par contre, on peut changer le nôtre. Être disposé à adapter sa stratégie à l'évolution de la situation.

Si une stratégie d'adaptation n'est pas efficace, ne pas s'acharner.
Ne pas laisser la situation nous nuire davantage.

Ne pas perdre le sens des proportions.
Tenir compte de la source du problème et de son importance, et voir si les autres le perçoivent de la même façon.

Causes du conflit

1. Valeurs (comme elles sont ancrées profondément, elles sont souvent à la source des problèmes les plus difficiles à résoudre)
   
   Problèmes sous-jacents
   o présomptions quant aux valeurs de l'autre personne
   o échelles de valeurs très différentes
   o défaut de faire confirmer des présomptions quant aux valeurs de l'autre
   o confusion entre comportements et valeurs
   o différence entre les agissements d'une personne et ce qu'elle dit être ses valeurs
   o omission par les parties de divulguer leurs valeurs
   o différences de mode de vie, d'idéologie ou de religion
   
   
2. Ressources
   
   Problèmes sous-jacents
   o deux entités ou plus qui se disputent des ressources perçues comme étant limitées
   o perception d'une maîtrise, d'une répartition ou d'une propriété inégales des ressources
   o présence de facteurs géographiques, physiques ou environnementaux faisant obstacle à la coopération
   o manque de temps
   
   
3. Facteurs interpersonnels o mauvaise connaissance générale des autres
   
   Problèmes sous-jacents
   o stéréotypes
   o présomptions non vérifiées au sujet de l'autre
   o comportements perçus comme étant négatifs
   o différends qui n'ont jamais été résolus
   o intérêts non dévoilés
   o mauvaises expériences antérieures avec l'autre partie
   
   
4. Intérêts o besoins, vœux ou désirs concurrents
   
   Problèmes sous-jacents
   o intérêts fondamentaux, de procédure ou psychologiques perçus comme étant concurrents
   
   
5. Faits
   
   Problèmes sous-jacents
   o manque d'information
   o désinformation
   o points de vue différents sur ce qui est important
   o interprétation des différences
   o méthodes d'évaluation différentes

Personnalités particulitères et stratégies pour traiter avec celles-ci

1. Les geignards
   

   Ils se lamentent sans cesse, mais ne font rien pour remédier à l'objet de leur plainte.
   
   Ils peuvent se sentir incapables de faire quoi que ce soit ou ils peuvent refuser d'assumer la responsabilité d'une solution.
   
   Stratégies
   o Prêter une oreille attentive même si cela peut parfois être très difficile.
   o Montrer au geignard ou à la geignarde qu'on a bien compris, en paraphrasant ses plaintes.
   o Ne pas lui donner raison.
   o Se préparer à l'interrompre et à prendre la situation en main, car il ou elle aime parler pour ne rien dire.
   o Lui répondre de façon à l'obliger à s'en tenir aux faits.
   o Éviter de tomber dans le cycle attaque-défense-contre-attaque où l'on se défend d'une accusation, pour être ensuite accusé de nouveau.
   o Énoncer les faits sans faire de commentaires ni d'excuses.
   o Passer à la résolution de problèmes.
   o Être prêt à recommencer plusieurs fois cette stratégie depuis le début.
   
   

2. Les indécis

   Ils peuvent compromettre un programme parce qu'ils mettent tout en veilleuse, jusqu'à ce qu'il soit trop tard pour faire quoi que ce soit.
   
   Ils tardent tant à prendre une décision que celle-ci est prise pour eux.
   
   Ils s'acharnent sur une tâche pour qu'elle soit parfaite, ce qui n'est jamais le cas.
   
   Stratégies
   o Parler ouvertement des problèmes de manière à ce qu'il leur soit facile d'être francs. Suivre tout indice d'indécision.
   o Les aider à résoudre le ou les problèmes.
   o Classer toutes les solutions par ordre d'importance.
   o Faire valoir l'importance de la qualité et du service.
   o Dans la mesure du possible, garder la main haute sur les tâches dont on est responsable.
   o Être à l'affût de tout indice signalant qu'ils croulent sous la pression de prendre une décision.
   
   

3. Les super-conciliants

   Ils semblent très raisonnables, sincères et coopératifs, du moins en notre présence.
   
   Il arrive souvent qu'ils ne fassent pas ce qu'ils ont promis de faire.
   
   Ils agissent parfois de manière contraire à ce qu'ils nous ont amené à attendre d'eux.
   
   Stratégies
   o Faire en sorte que la franchise ne soit pas intimidante. Ils craignent que l'on ne tienne pas à entendre la vérité.
   o Être chaleureux si on le peut et seulement si c'est de bon cœur.
   o Ne pas les laisser s'engager à faire quelque chose qui n'est pas réalisable.
   o Être prêt à faire des compromis de manière à ce que tout le monde y gagne.
   o Prêter l'oreille quand ils plaisantent. C'est habituellement à ce moment-là que la vérité sort.
   
   

4. Les négatifs

   Ils s'opposent à tout.
   
   Ils sont convaincus que tout ce que l'on propose est voué à l'échec ou irréalisable.
   
   Trop souvent, ils sapent l'optimisme pour un projet.
   
   Stratégies
   o Éviter de sombrer dans leur négativisme.
   o Faire montre de son propre optimisme réaliste.
   o Ne pas se rallier à leur position.
   o Ne pas s'empresser de proposer des solutions.
   o Se servir de leur négativisme de manière constructive. Il n'est jamais mauvais d'avoir un avocat du diable.
   o Être prêt à prendre le projet en charge avec l'appui des autres membres de l'équipe si l'on ne peut changer leur attitude.
   
   

5. Madame et Monsieur Je-sais-tout

   Ils sont convaincus, et aimeraient qu'on soit convaincu, qu'ils savent tout ce qu'il faut savoir sur ce qui mérite d'être connu.
   
   Ils ont tendance à s'imposer et à se montrer condescendants ou hautains.
   
   Ils essaient de donner aux autres un sentiment d'infériorité.
   
   Stratégies
   o Faire des recherches sur le sujet.
   o Bien écouter et leur indiquer qu'on comprend ce qu'ils disent.
   o Leur poser des questions en usant de fermeté, mais sans les confronter. Ils ont horreur d'avoir tort.
   o Éviter d'avoir à jouer les contre-experts.
   o Les laisser être les experts qu'ils prétendent être.
   
   

6. Les passifs-silencieux

   Ils répondent à la moindre question et au moindre appel par un oui, un non ou un grognement, et parfois par un " je ne sais pas ".
   
   Stratégies
   o Poser des questions ouvertes.
   o Les fixer du regard silencieusement, mais amicalement.
   o Laisser de longues pauses dans la discussion pour les inviter à combler le silence.
   o Faire des remarques sur le déroulement de la discussion.
   o Répéter les propos qui ont déjà été énoncés, s'il y a lieu.
   o S'efforcer de rompre la tension en les aidant à exprimer leur pensée.
   o Limiter la durée des échanges.
   
   

7. Les agressifs hostiles

   Ils essaient d'intimider et d'accabler les autres en les bombardant.
   
   Ils font des commentaires tranchants ou se mettent en colère quand ils ne réussissent pas à imposer leur volonté.
   
   Ils sont persuadés que leur façon de voir est la seule qui soit valable.
   
   Stratégies
   o Défendre sa position sans être menaçant.
   o Leur donner le temps de critiquer.
   o Attirer leur attention sans les brusquer.
   o Leur demander de s'asseoir; cela calmera leur agressivité.
   o Se contenter de défendre son propre point de vue, sans les attaquer.
   o Éviter les affrontements.
   o Être courtois.

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Format PDF de cette fiche technique #06-068 - Version PDF - 233 kb

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