Préparation de la collectivité l'expansion économique : Facilitation des activités


Fiche technique - ISSN 1198-7138  -  Imprimeur de la Reine pour l'Ontario
Agdex : 880
Date de publication : juin 2001
Commande no. 01-040
Dernière révision : juin 2001
Situation : La présente fiche technique fait partie d'une série de six sur la préparation de la collectivité à l'expansion économique. Se référer également aux titres suivants : Encadrement des bénévoles, commande  no. 01-032, Leadership, commande no 01-034, Liste de vérification, commande no 01-036, Résolution de conflits, commande no. 01-038 et Déroulement des réunions, commande  no. 01-042.
Rédacteur : Chuck Bokor - MAAARO

Table des matières

  1. Le groupe a-t-il :
  2. Autoévaluation des aptitudes à la facilitation

Le groupe a-t-il :

  • des problèmes à régler?
  • des décisions à prendre?
  • des problèmes à identifier?
  • des solutions à explorer?

Entreprendre un projet communautaire de développement économique

Une bonne partie du travail nécessaire au projet se fera en groupe, en équipe, à l'intérieur d'un comité, etc. On n'établit pas les priorités, on ne prend pas les décisions ni ne résout les problèmes de la même façon si l'on se trouve dans une situation de groupe que si la démarche est personnelle, que l'on n'a de comptes à rendre à personne et que l'on décide de son propre sort.

Dans une situation de groupe, différentes personnalités entrent en jeu, tout comme une foule de perspectives diverses. Chacun ou chacune peut avoir son opinion et ses idées au sujet du projet : les priorités, ce qui doit être fait, comment les choses doivent être faites, qui doit s'en charger, etc.

Comment un groupe est-il censé faire face à tous ces débats et avancer?

La réponse à cette question réside dans l'adoption de façons de procéder efficaces. Fort heureusement, les groupes peuvent s'inspirer d'autres groupes qui, avant eux, ont eu à entreprendre un projet complexe faisant intervenir divers points de vue et choix, d'autres groupes communautaires qui ont affronté des défis semblables. Il existe donc une foule d'outils et de techniques à la portée des groupes pour leur faciliter la tâche et atténuer les frustrations.

Faciliter signifie « rendre plus facile ». Un bon facilitateur ou une bonne facilitatrice tient compte des éléments de la façon de procéder du groupe et fait aboutir la discussion en se servant de ces outils et techniques. Résultat : un plus fort ralliement des membres du groupe, une participation accrue d'un plus grand nombre de membres du groupe et une plus grande prise en charge du projet.

L'idéal est que le facilitateur ou la facilitatrice (qu'on appelle parfois animateur ou animatrice) soit une personne externe qui se joint au groupe pour l'aider à définir certaines façons de procéder. Cette solution n'étant pas toujours pratique ni abordable, on peut se tourner vers le ou la chef ou la personne qui préside pour animer la discussion et faciliter différentes démarches, à condition que le ou la chef n'ait pas aussi un rôle à jouer en tant que membre de l'équipe. Si tel est le cas, la ligne de démarcation entre les rôles risque de s'estomper et la facilitation risque de ne pas être assez neutre. Une solution de rechange consiste à demander à tous les membres du groupe de parfaire leurs aptitudes d'animateur en pilotant les réunions et les activités à tour de rôle.

Heureusement, les aptitudes d'animateur s'acquièrent et sont accessibles à tout le monde, et les outils nécessaires à la gestion des activités de groupe sont à la portée de tous.

Parmi les principales techniques auxquelles le facilitateur ou la facilitatrice a recours, mentionnons les suivantes :

  • impartialité
  • écoute active
  • questions
  • paraphrases
  • synthèse d'idées
  • recours à un langage approprié
  • maintien des échanges « sur la bonne voie »
  • présentation de résumés clairs
  • rétroaction bilatérale

Autoévaluation des aptitudes à la facilitation

On trouve ci-dessous la liste des aptitudes les plus importantes que doit posséder un facilitateur ou une facilitatrice pour aider le groupe à évoluer efficacement au fil de la réunion. Demander à chaque membre du groupe de noter sa propre capacité de faciliter un débat, puis évaluer le groupe dans son ensemble. En se fondant sur les résultats obtenus, le groupe aura une meilleure idée de la façon de procéder.

Par exemple, si le groupe accorde une note de « 3 » ou de « 4 » à chaque aspect, il est bien parti, car il possède les aptitudes nécessaires pour faire face à bon nombre des situations qui sont susceptibles de se présenter. On peut par la suite confier aux membres du groupe qui possèdent de fortes aptitudes dans certains domaines la tâche de faciliter les échanges quand le besoin se fait sentir.

Lorsque les aptitudes de facilitation font défaut à un groupe, on peut se faire aider d'un facilitateur externe au niveau des échanges portant sur la planification, la prise de décision et la résolution de problèmes.

Le tableau suivant permet à chaque groupe d'évaluer ses aptitudes de facilitation en se servant du barème proposé.

Tableau 1. Auto-évaluation des aptitudes à la facilitation

Aptitude

Note
1 : aucune aptitude
2 : certaines aptitudes
3 : bonnes aptitudes
4 : excellentes aptitudes

1. Maîtrise de l'écoute active, de la paraphrase, de l'art de poser des questions et de la synthèse des points principaux.

 

2. Capacité de gérer le temps et de maintenir un bon rythme

 

3. Connaissance des techniques utilisées pour obtenir la participation active des membres et pour faire sortir les idées, et la capacité de s'en servir

 

4. Capacité de prendre des notes claires et précises qui tiennent compte de ce qu'ont dit les participants

 

5. Bonne connaissance des outils de base se rapportant à la tenue de séances de remue-méninges, à l'analyse des forces en jeu et aux grilles décisionnelles

 

6. Maîtrise de l'art d'arriver à un consensus et de clore la discussion

 

7. Capacité de poser de bonnes questions exploratoires qui attaquent ses propres hypothèses et celles des autres d'une manière non menaçante

 

8. Capacité d'arrêter le débat pour vérifier la progression des choses

 

9. Capacité de composer avec de la résistance et des points de vue qui sont contraires aux siens d'une manière non défensive

 

10. Capacité de gérer les conflits entre participants et de garder son calme

 


Recours aux séances de remue-méninges pour obtenir de meilleures idées

Qu'est-ce qu'un remue-méninges?

  • une méthode qui est dénuée de censure et de jugement, suscitant le jaillissement d'une foule d'idées sur un sujet donné.

Quel en est le but?

  • il encourage la pensée libre quand un groupe est immobilisé par une vieille façon de penser;
  • il suscite la participation et l'enthousiasme de chaque personne, et empêche la domination par un petit groupe;
  • il encourage les gens à explorer de nouvelles idées et remet en question la façon de penser traditionnelle;
  • il permet aux membres du groupe de tabler sur les idées des autres sans avoir peur d'être contredits ou contestés;
  • il montre que tout le monde a eu la chance de dire son mot et aide les gens à sentir qu'ils font partie intégrante de la solution.

Comment fonctionne le remue-méninges?

1. Revoir les règles du remue-méninges

  • faire jaillir autant d'idées que possible en très peu de temps;
  • ne pas porter de jugement ni évaluer tout de suite les idées exprimées;
  • prendre appui sur les idées des autres;
  • laisser libre cours à sa créativité;
  • se dire qu'il n'y a pas de mauvaises idées;
  • éviter tout débat;
  • susciter la participation de tous;
  • faire appel à de nouvelles façons de penser - se départir des traditions;
  • maintenir un rythme accéléré.
2. Énoncer la question

  • préciser le sujet, en s'assurant que tout le monde a bien compris le problème ou la question;
  • vérifier que tout le monde a compris la question en demandant à une ou deux personnes de la reformuler;
  • l'inscrire sur un tableau à feuilles mobiles.
3. Prévoir du temps de réflexion

  • donner au groupe quelques minutes de silence avant de demander des suggestions.
4. Aller chercher les idées

  • chaque personne exprime à tour de rôle une idée;
  • on ne critique jamais une idée!
  • ce n'est pas le moment de débattre les idées ou de les détailler;
  • maintenir le rythme;
  • à chaque tour de table, ceux qui le veulent laissent passer leur tour.

Une autre solution serait de laisser les gens exprimer leurs idées en toute spontanéité et de permettre aux participants de présenter leurs idées à mesure qu'elles leur viennent à l'esprit. La séance risque alors d'être dominée par une minorité, mais les participants plus timides peuvent ainsi être moins anxieux à l'idée de devoir participer.

5. Consigner les idées exprimées sur un tableau à feuilles mobiles

  • inscrire les idées énoncées en grosses lettres bien visibles au fur et à mesure qu'elles sont énoncées;
  • se servir des mots employés par les participants qui font la suggestion - ne pas essayer de les interpréter pour eux.
6. Accorder plus de temps

  • quand les gens sont à court d'idées, prendre une pause de réflexion;
  • les meilleures idées sortent parfois au tour de table suivant;
  • la durée totale est de 5 à 20 minutes, selon la complexité du sujet.

7. Débattre chaque idée

  • étudier chaque idée en détail et demander aux participants qui ont présenté l'idée de la clarifier afin qu'elle soit bien comprise;
  • donner aux autres la possibilité de faire des ajouts de manière à ce qu'elle soit pleinement élaborée;
  • regrouper les idées similaires qui disent la même chose en d'autres mots.
8. Se mettre d'accord sur la liste finale des idées à retenir

Analyse des forces en jeu

Qu'est-ce qu'une analyse des forces en jeu?

  • une façon d'analyser une situation en regardant toutes les forces et tous les facteurs qui influent sur la question.

Pourquoi y faire appel?

  • pour préciser les avantages et les inconvénients de manière à ce que tous les participants comprennent bien la situation et puissent ensuite prendre une décision éclairée;
  • pour susciter une réflexion franche sur les racines réelles et sous-jacentes d'un problème et de sa solution;
  • pour faire ressortir tous les éléments qui entrent en jeu dans une situation ou un problème complexe, y compris ceux qui vont dans le sens d'une solution possible et ceux qui vont à l'encontre de cette solution.

Comment fonctionne l'analyse des forces en jeu?

1. Identifier le sujet

  • énoncer la question ou le problème (situation, sujet, projet, etc.)
2. Écrire un ÉNONCÉ D'OBJECTIF

  • aider le groupe à préciser l'objectif qu'il cherche à atteindre;
  • cet objectif doit aborder la question à régler;
  • il doit être précis, mesurable, réalisable, réaliste et opportun;
  • l'inscrire dans la partie supérieure d'un tableau à feuilles mobiles.
3. Faire un remue-méninges sur les forces en jeu

  • dans la colonne de gauche, dresser la liste des forces qui aident le groupe, ou qui pourraient aider celui-ci, à atteindre son but;
  • dans la colonne de droite, dresser la liste des forces qui nuisent à la situation, ou qui pourraient empêcher le groupe d'atteindre son objectif.
4. Éliminer les obstacles

  • il est tentant d'en mettre davantage dans la colonne de gauche et de renforcer les ressources ou d'améliorer les facteurs qui favorisent la situation, MAIS
  • la meilleure façon de faire des progrès est de réduire le nombre d'obstacles;
  • identifier les obstacles et les embûches, et prendre une décision quant à ce qu'il importe de résoudre en priorité.

Tableau 2. Feuille de travail - Analyse des forces en jeu

Objectif : ___________________________________________________________

Forces qui aident à atteindre l'objectif
Forces et obstacles qui empêchent d'atteindre l'objectif
Autres mots qui pourraient aider à décrire les forces en jeu :
  • avantages
  • tâches dont nous nous acquittons bien
  • espoirs
  • scénario de réussite
  • atouts
  • forces
  • aspects positifs
  • possibilités
  • inconvénients
  • tâches dont nous pourrions mieux nous acquitter
  • hantises
  • pire des scénarios
  • handicaps
  • faiblesses
  • aspects négatifs
  • obstacles

Grille décisionnelle

Qu'est-ce qu'une grille décisionnelle?

  • un tableau des facteurs les plus critiques dont il faut tenir compte dans la prise de décision.

Pourquoi y faire appel?

  • pour impartir davantage d'objectivité (plutôt qu'opinions, hypothèses et conjectures) à la prise de décision en groupe;
  • pour s'assurer que le débat soit axé, non pas sur les sentiments des membres, mais sur une évaluation en toute objectivité de chacune des solutions possibles par rapport au même ensemble de critères.

Comment fonctionne la grille décisionnelle?

1. Établir la façon dont les solutions devraient être évaluées

  • De la même façon qu'on est amené, à l'épicerie, à juger de ce qui fait une bonne pomme de laitue (fraîcheur, fermeté, taille, etc.), il importe d'établir ce qui fait une bonne solution au problème à régler;
  • Il faut donc dresser la liste des critères d'évaluation. Voici quelques critères qui pourraient s'appliquer:
  • épargne du temps
  • économise de l'argent
  • atténue le stress
  • arrive à point nommé
  • est facile à faire
  • est abordable
  • est rapide
  • représente une nette amélioration
  • appuie le plan global
  • est de notre ressort
  • arrive au bon moment dans l'ordre des choses
  • renforce les moyens d'action de la collectivité
  • sera appuyé par d'autres groupes
  • répond aux besoins de la collectivité
  • ne « fait pas de vagues »
  • est tangible, facile à montrer aux autres

2. Choisir les trois à cinq principaux critères d'évaluation

  • demander aux membres du groupe de choisir, à partir de la liste résultant du remue-méninges, les trois à cinq critères les plus pertinents;
  • les écrire dans la partie supérieure de la grille;
  • assigner à chaque critère une valeur de 1 à 3, les valeurs les plus élevées étant accordées aux critères les plus importants.

3. Évaluer chaque option des solutions retenues

  • faire la liste des options de chaque solution retenue dans la colonne de gauche d'une grille;
  • étudier les options une à une, et les évaluer par rapport aux critères choisis;
  • demander à chaque participant ou participante de donner une note chacune des solutions par rapport aux critères choisis, comme suit :

1 = ne satisfait pas au critère

2 = satisfait plus ou moins au critère

3 = satisfait bien au critère

4. Faire la somme des notes

  • en regard de chaque option, faire le total des notes accordées par les participants pour chaque critère, puis en faire la moyenne;
  • multiplier les notes moyennes par la valeur relative du critère;
  • additionner les résultats afin d'obtenir la note totale pour chaque option.
Tableau 3. Feuille de travail - Grille décisionnelle
Solutions possibles
Critères d'évaluation (valeur relative)
Total
de l'option
économique (x1)
facile à faire (x3)
réalisable
(x1)
rapide
(x2)
Option 1
(1 + 2 + 1 + 1) ÷ 4 = 1,25
1,25 x 1 = 1,25
(1 + 1 + 1 + 1) ÷ 4 = 1,00
1,00 x 3 = 3,00
(3 + 3 + 3 + 3) ÷ 4 = 3,00
3,00 x 1 = 3,00
(1 + 1 + 1 + 1) ÷ 4 = 1,001,00 x 2 = 2,00
9,25
Option 2
(2 + 2 + 2 + 1) ÷ 4 = 1,75
1,75 x 1 = 1,75
(2 + 3 + 2 + 2) ÷ 4 = 2,25
2,25 x 3 = 6,75
(1 + 2 + 1 + 1) ÷ 4 = 1,25
1,25 x 1 = 1,25
(3 + 3 + 3 + 3) ÷ 4 = 3,00
3,00 x 2 = 6,00
15,75
Option 3
(2 + 2 + 3 + 3) ÷ 4 = 2,50
2,50 x 1 = 2,50
(2 + 3 + 3 + 2) ÷ 4 = 2,50
2,50 x 3 = 7,50
(2 + 2 + 2 + 2) ÷ 4 = 2,00
2,00 x 1 = 2,00
(2 + 2 + 2 + 3) ÷ 4 = 2,25
2,25 x 2 = 4,50
16,50

L'exemple représente un groupe de 4 personnes évaluant 3 solutions possibles, assorties de 4 critères.


À cette étape-ci, le groupe doit se pencher sur la note totale accordée à chaque option. Dans l'exemple qui précède, l'option 1 a obtenu une note de 9,25, l'option 2, une note de 15,75, et l'option 3, une note de 16,50. Le fait que l'option 3 a reçu la plus haute note suffirait à convaincre certains membres du groupe qu'elle doit être au premier rang des priorités.

D'autres seront quelque peu consternés par le fait que les options 2 et 3 ont obtenu des notes similaires. Ces deux options devront faire l'objet de nouvelles discussions et il faudra peut-être raffiner les critères pour mieux les distinguer.

Si les résultats de la grille décisionnelle suscitent un grand désaccord, le groupe doit revoir les critères d'évaluation et le poids qui est attribué à chacun. Ainsi, après avoir réfléchi sur les notes accordées dans l'exemple, le groupe pourra décider qu'il n'a pas donné suffisamment de poids au critère « économise de l'argent », qui finalement avait plus d'importance qu'on ne l'avait cru au départ. Les membres du groupe pourront également décider qu'un autre critère (appuie le plan global) devrait figurer dans la grille puisqu'ils ont réalisé que certaines des idées ne cadraient pas avec leur vision du projet.

Il se peut que l'on ait à répéter l'exercice de pondération et de notation jusqu'à ce que le groupe soit à l'aise avec la façon dont il a pris sa décision. Au bout du compte, c'est au groupe que revient la responsabilité de prendre une décision. La grille décisionnelle ne fait que faciliter la démarche en aidant le groupe à cerner ce qui importe à ses yeux et à établir quelles sont les options les plus souhaitables. L'avantage de cette démarche est que les participants seront mieux aptes à légitimer leur décision à d'autres personnes.

Nous remercions le Secrétariat d'État pour sa contribution financière à la réalisation de la présente fiche technique.

Révisée par Luna Ramkhalawansingh, Unité de développement économique des collectivités, MAAARO, Guelph.


Pour plus de renseignements :
Sans frais : 1 877 424-1300
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