Préparation de la collectivité à l'expansion économique : Leadership


Fiche technique - ISSN 1198-7138  -  Imprimeur de la Reine pour l'Ontario
Agdex : 880
Date de publication : juin 2001
Commande no. 01-034
Dernière révision : juin 2001
Situation : La présente fiche technique fait partie d'une série de six. Se référer commande no. 01-032 Encadrement des Bénévoles, commande  no. 01-036 Liste de Vérification, commande no. 01-038, Résolution de Conflits, commande no 01-040, Facilitation des Activités et commande no 01-042, Déroulement des Réunions.
Rédacteur : Chuck Bokor - MAAARO

Table des matières

  1. Introduction
  2. Évaluation du leadership dans la collectivité
  3. Évaluation des aptitudes au leadership du groupe
  4. Évaluation de ses propres qualités de leadership : savoir faciliter l'accomplissement de grandes choses

Introduction

Le leadership est un atout qui facilite l'accomplissement des choses. Ce n'est ni une personne, ni un poste, ni un organisme, ni une collectivité. Le leadership désigne une action. Il ne survient pas quand une personne est nommée à la présidence d'un comité ou qu'on lui demande de siéger au conseil de direction. Il ne vient pas non plus d'une personne qui vient de faire un exposé particulièrement émouvant.

C'est uniquement quand des actes sont posés dans une collectivité ou un organisme, au moment où des projets sont mis en branle, mis à exécution et menés à terme, que l'on peut vraiment parler de leadership.

Cela signifie que l'on ne peut pas dépendre d'une seule personne pour assurer un leadership. Le projet de développement économique qui est mis en œuvre au sein de la collectivité dépend d'une foule de personnes pour une variété de tâches : planification, organisation, visite d'entreprises, analyse, prise de décisions et résolution de problèmes.

Traditionnellement, les collectivités estiment que la meilleure façon de s'acquitter de ces tâches est de s'organiser et de travailler en groupe, en comité ou en équipe. Elles reconnaissent la nécessité d'avoir des gens qui dirigent les opérations, qui s'assurent que les tâches sont exécutées dans l'harmonie. Ces personnes sont souvent vues comme des « chefs », étant donné leurs responsabilités et la perception qu'elles ont les choses en main. Mais chaque membre du groupe est responsable du leadership, c'est-à-dire de veiller à ce que les choses se fassent!

Les chefs incitent souvent les autres à prendre du recul et les aident à vaincre les difficultés qui peuvent se présenter. Ils communiquent la vision : le but du projet, ce qu'il cherche à accomplir et quels sont les avantages pour chacun ou chacune et pour la collectivité dans son ensemble.

Ils prennent le temps de bâtir des rapports avec le groupe de manière à ce que chaque membre ait une meilleure compréhension du point de vue de l'autre et de ses motifs. Les chefs « mènent par l'exemple », en montrant aux membres du groupe par leurs attitudes, leurs actions et leurs comportements la meilleure façon de collaborer et d'atteindre les résultats que tout le monde attend. Ils incitent les autres à prendre des risques et les aident à s'épanouir pleinement.

Qui n'est pas en mesure de faire le travail d'un ou d'une chef? Toute personne est capable d'aider à communiquer la vision ou à tisser des liens au sein du groupe. Chacun ou chacune peut contribuer aux processus de leadership qui aboutiront à la réalisation des objectifs du groupe, tout en développant de bons rapports au sein du groupe.

Certaines tâches doivent être effectuées en cours de route pour atteindre les objectifs que le groupe s'est fixé. Ces tâches sont gérées au moyen de compétences particulières, que n'importe qui peut apprendre et qui sont exigées de quiconque assume une responsabilité ou a un rôle à jouer dans la réalisation de ces tâches.

Qui n'a pas besoin de savoir comment résoudre des problèmes dans une situation de groupe? Comment travailler efficacement avec d'autres? Comment présider une réunion ou y participer de manière à ce que personne ne perde son temps et à ce que l'on atteigne les objectifs fixés? Chacun ou chacune devrait avoir ces compétences! Que l'on soit un ou une « chef » d'équipe ou non, le fait de posséder ces compétences aide à s'acquitter des tâches qui nous sont confiées tout en entretenant de bons rapports avec les intervenants et en veillant à leurs besoins personnels.

Évaluation du leadership dans la collectivité

Voit-on des signes de leadership dans la collectivité? Y suggère-t-on des projets communautaires? Ces projets sont-ils débattus, planifiés et mis à exécution? Y a-t-il des gens qui assument des postes de responsabilité et qui en encouragent d'autres à faire de même?

Les rapports sont-ils bien établis et fonctionnels au sein de divers groupes communautaires? Est-ce que ces groupes coopèrent et collaborent dans le cadre de projets communautaires?

Il faut une certaine dose de leadership pour veiller à ce que la collectivité soit prête à entreprendre de nouvelles initiatives comme le projet communautaire de développement économique.

Les questions suivantes donnent une idée des formes que peut prendre le leadership dans la collectivité, aideront à y évaluer le niveau de leadership et à établir si la collectivité est prête à mettre en œuvre un projet communautaire de développement économique.

  • Qui prend les décisions au nom de la collectivité?
  • Ces dirigeants sont-ils bien informés?
  • Comment les décisions sont-elles prises?
  • Est-ce que c'est toute la collectivité qui prend part aux débats sur les grands dossiers?
  • Les citoyens sont-ils satisfaits du processus décisionnel et de la majorité des résultats?
  • Quels sont les atouts et les ressources des personnes qui composent la collectivité?
  • Quels sont les problèmes de relations humaines auxquels la collectivité est actuellement confrontée?
  • S'est-il présenté des situations qui laissent croire que le développement des qualités de chef serait utile?
  • Quels changements au sein de la collectivité ou de la région prévoit-on dans les cinq prochaines années?
  • Les dirigeants communautaires sont-ils disposés et aptes à s'adapter aux changements qui s'annoncent?
  • Quel comportement attend-on de chefs ou de dirigeants efficaces?
  • Quelles sont les qualités qui seront nécessaires pour aider la collectivité à relever les défis actuels et futurs?

Évaluation des aptitudes au leadership du groupe

Est-ce que le groupe réunit les aptitudes nécessaires? Est-il capable de planifier, d'organiser, de concevoir, de mettre en œuvre et d'évaluer le projet? Sinon, doit-il recruter d'autres personnes pour compenser ses lacunes?

La liste de vérification que voici contient 17 catégories dans lesquelles sont regroupées les principales qualités et compétences que doivent posséder les chefs qui participent à des projets communautaires réussis.

Communiquer efficacement

  • comprendre et savoir utiliser de nombreuses méthodes de communication,
  • acquérir des compétences d'écoute active,
  • savoir s'affirmer.

Se connaître

  • identifier et préciser ses propres valeurs,
  • évaluer son niveau de confiance en soi,
  • pouvoir établir de bons rapports avec des gens ayant des modes de vie ou des points de vue différents.

Animer des réunions

  • réserver les salles de réunion et le matériel nécessaire,
  • dresser l'ordre du jour,
  • connaître la bonne marche à suivre durant les réunions (procédure parlementaire, obtention d'un consensus, etc.)

Comprendre les principes du leadership

  • comprendre les différents styles de leadership et savoir quand y faire appel,
  • mettre en pratique le leadership situationnel,
  • mettre les autres au défi,
  • élaborer une vision collective de l'avenir,
  • donner l'exemple,
  • encourager les autres,
  • célébrer les petites victoires comme les grandes.

Favoriser l'apprentissage

  • fixer les objectifs et les attentes du groupe,
  • évaluer les progrès réalisés et les résultats obtenus dans le cadre du projet,
  • aider les autres à acquérir les compétences voulues pour mener à bien les tâches du projet,
  • bâtir une organisation intelligente qui favorise l'amélioration continue par le biais de pratiques exemplaires.

Former des groupes et travailler avec eux

  • recruter,
  • former une équipe,
  • identifier les responsabilités de chacun ou chacune,
  • reconnaître les besoins de chacun ou chacune et en tenir compte,
  • résoudre les conflits.

Planifier les actions collectives et mobiliser l'effectif

  • identifier les principaux décideurs,
  • comprendre l'organisation du pouvoir,
  • susciter l'appui du public,
  • influer sur les politiques.

Assurer la gestion des projets et des activités

  • fixer les objectifs et les priorités,
  • affecter les ressources financières,
  • surveiller le budget et la tenue des dossiers,
  • comprendre les états financiers.

Assurer la gestion des bénévoles

  • recruter les bénévoles,
  • les motiver,
  • reconnaître leurs efforts,
  • élaborer des descriptions de tâches et s'en servir,
  • entamer la tenue des dossiers,
  • veiller au maintien de bons rapports entre le personnel et les bénévoles.

Comprendre le changement

  • comprendre le changement et la réaction au changement,
  • comprendre comment se fait l'adoption de nouvelles idées.

Comprendre le processus de développement communautaire

  • comprendre ce qu'est le bien-être communautaire,
  • comprendre les modèles et les théories du développement communautaire,
  • constituer un réseau.

Comprendre la collectivité et la société

  • se tenir au courant des activités des gouvernements, des organismes et des agences,
  • se tenir au courant des tendances sociales et des problèmes de société.

Comprendre les perspectives mondiales

  • connaître l'économie mondiale,
  • connaître les marchés mondiaux,
  • connaître les questions mondiales.

Accéder à l'information

  • se servir des modes de communication électroniques,
  • obtenir et interpréter les renseignements utiles.

Comprendre le rôle de l'économie dans le développement de la collectivité

  • comprendre les structures commerciales et économiques, ainsi que les techniques de gestion,
  • mettre en pratique les compétences de planification d'entreprise,
  • interpréter et analyser les données économiques et sociales.

Réagir aux enjeux communautaires

  • cerner et analyser les enjeux communautaires,
  • mettre en pratique les techniques de résolution de problèmes,
  • favoriser l'engagement, la collaboration et le consensus.

Identifier les rôles de chaque personne dans le développement de la collectivité

  • évaluer les forces, les faiblesses, les rôles et les responsabilités de chaque personne,
  • identifier les intervenants et les possibilités,
  • élaborer les profils communautaires,
  • établir une relation de confiance et de bons rapports.

Évaluation de ses propres qualités de leadership : savoir faciliter l'accomplissement de grandes choses

A-t-on un rôle de chef de file? Inspire-t-on les autres et les encourage-t-on à donner leur pleine mesure? Réussit-on à amener les autres à faire de grandes choses? La liste de conseils, de suggestions et de stratégies qui suit décrit le processus du leadership et les qualités qu'un ou une chef doit avoir pour accomplir des choses extraordinaires. Cette liste décrit les cinq principaux moyens par lesquels un ou une chef efficace peut accomplir de grandes choses.

1. Remettre le processus en question

  • rechercher activement les défis,
  • il ne suffit pas d'« être au bon endroit au bon moment »,
  • envisager un changement du statu quo.

[...] n'hésitez pas à être des pionniers, sautez dans l'inconnu [...] prenez des risques, expérimentez [...] apprenez à reconnaître une bonne idée et à l'appuyer [...] tirez la leçon de vos erreurs.

2. Inspirer une vision commune

  • oser rêver de changer les choses;
  • faire preuve de la passion nécessaire pour provoquer le changement;
  • travailler à rebours à partir d'une image de ce à quoi ressemble l'avenir;
  • inspirer les autres à s'engager.

[...] donnez vie aux espoirs et aux rêves [...] apprenez à comprendre les besoins des gens, parlez leur langue et ayez à cœur leurs intérêts.

3. Donner aux autres les moyens d'agir

  • une personne peut difficilement agir seule - mot clé : « NOUS »,
  • susciter la participation de ceux qui doivent vivre avec les conséquences du projet,
  • créer un environnement qui est propice à l'acquittement efficace de leurs tâches,
  • les projets échouent souvent quand il n'y a pas de « coalition » entre les partisans et les collaborateurs.

[...] favorisez la collaboration, formez des équipes, faites découvrir aux autres leur pouvoir. Résultat? Ils se sentiront forts, énergiques, capables et engagés.

4. Montrer l'exemple

  • pour mener à bien un projet, il faut planification, gestion, fonds et mesures correctrices quand le projet dévie, MAIS,
  • il faut aussi que les chefs de projet « prêchent par l'exemple »;
  • son rôle lui confère de l'autorité - son comportement fera gagner le respect des autres.

[...] soyez clairs au sujet de vos convictions - votre comportement doit en être le reflet [...] mots clés : constance, persistance et prévenance.

5. Nourrir la passion

  • offrir des encouragements et de l'appui;
  • la route est parfois longue, poussiéreuse et parsemée d'embûches;
  • il arrive que les membres de l'équipe perdent leur entrain, se découragent et deviennent désabusés; ils sont tentés de tout laisser tomber;
  • leur donner le courage de poursuivre;
  • passion personnelle : l'amour des gens, de la « clientèle » et du travail.

[...] célébrez les petites victoires comme les grandes [...] la simple reconnaissance donne souvent d'aussi bons résultats qu'une présentation spectaculaire.

Révisée par Luna Ramkhalawansingh, Unité de développement économique des collectivités, MAAARO, Guelph.


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