Les fondements de la collaboration : Guide d'établissement de partenariats efficaces

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Table des matières

Orientation

Le présent document donne un aperçu général des pratiques exemplaires de collaboration entre des groupes ou des personnes. Il s'adresse plus particulièrement aux personnes s'intéressant au développement économique des collectivités rurales de l'Ontario.

Il pourrait être utile aux groupes ou aux personnes ci-après :

  • organisations rurales sans but lucratif (p. ex., sociétés agricoles, zones d'amélioration commerciale, chambres de commerce);
  • employés et conseillers municipaux;
  • organismes de développement économique local ou régional, comités, sociétés de développement et chefs d'entreprises communautaires;
  • petites entreprises (p. ex., magasins, restaurants, fermes).

Bien que le présent document concerne plus particulièrement les collectivités rurales de l'Ontario, ses concepts sous jacents peuvent s'appliquer à de nombreux contextes.

Unicité des collectivités rurales de l'Ontario

Lorsqu'on travaille à la mise en œuvre d'un projet portant sur les collectivités rurales de l'Ontario, il importe d'être conscient des particularités de celles-ci.

  • Les collectivités rurales de l'Ontario sont vastes et peu densément peuplées. Certaines sont donc mal desservies par les services de transport ou d'Internet haute vitesse ou en sont entièrement dépourvues.
  • Une vaste proportion de la population des collectivités rurales est constituée de personnes âgées (65 ans et plus), et l'exode des jeunes y est un phénomène récurrent.
  • Chaque communauté rurale étant différente, il est primordial de tenir compte des caractéristiques propres à chacune d'entre elles.
  • Une proportion élevée des personnes vivant en milieu rural participent à des activités de bénévolat ou sont des entrepreneurs.
  • Plusieurs groupes et organisations établis en milieu rural ont un nombre limité d'employés.

Introduction à la collaboration

Qu'entend-on par collaboration? Pourquoi la collaboration est-elle bénéfique?

La collaboration est un processus par lequel des groupes ou des personnes forment des partenariats avec d'autres et partagent un objectif commun. Ces partenariats sont mutuellement bénéfiques.

Comme la collaboration exige un certain effort, il importe que les collaborateurs puissent pouvoir en retirer des avantages. Les groupes et les personnes qui collaborent gagnent en force, en résilience et en efficacité, car la collaboration leur permet :

  • d'unir leurs voix pour influencer les politiciens et produire un changement;
  • d'avoir accès à des ressources créatives, financières, techniques et humaines;
  • de limiter les chevauchements;
  • de partager des connaissances;
  • d'accroître le nombre de leurs accomplissements;
  • d'obtenir des avantages mutuels.

Faits sur la collaboration

Selon une étude menée par la Fondation Trillium de l'Ontario, la collaboration comporte les quatre caractéristiques clés définies ci-après.

  • Il n'existe aucune formule préétablie.
    • Chaque collaboration est unique. Pour réussir, les collaborateurs doivent être en mesure non seulement de prendre des risques en lançant de nouvelles stratégies, mais aussi de s'adapter aux circonstances.
  • La collaboration ne devrait pas être imposée.
    • Les collaborations les plus fructueuses naissent du fait que des collaborateurs ont cerné un besoin commun. Elles ne devraient pas découler d'une exigence inscrite dans une demande de subvention.
  • La confiance est essentielle au succès.
    • Pour bâtir des relations authentiques, les collaborateurs doivent se faire réellement confiance afin que chacun d'entre eux ait la certitude qu'il sera traité en toute honnêteté.
  • Pour qu'une collaboration se traduise par des résultats notables, il faut prendre des risques et investir du temps et des ressources.
    • Lorsqu'on veut s'attaquer à des questions complexes, il faut innover. Or, l'innovation exige la prise de certains risques puisqu'on ne sait pas vers quoi mènera le projet.

Obstacles à la collaboration

Des groupes et des personnes refusent de collaborer par crainte de perdre le contrôle. Ils cherchent à se protéger et ne veulent pas travailler ensemble, surtout s'ils ont eu des expériences négatives par le passé. Ils craignent que leurs renseignements soient utilisés à mauvais escient ou que l'existence même de leur organisation soit menacée. La collaboration - en particulier si elle est de nature plus complexe - comporte effectivement des risques. Pour surmonter leurs craintes, les collaborateurs potentiels doivent déterminer :

  1. s'il existe des solutions qui leur permettraient de limiter les risques;
  2. si les avantages potentiels de la collaboration l'emportent sur les risques.

Êtes-vous ou votre organisation prête à collaborer ?


Il faut être prêt...

  • à faire confiance et à inspirer confiance;
  • à participer à un processus de prise de décisions conjointes;
  • à faire preuve de transparence quant aux attentes, aux questions soulevées ou aux préoccupations de son groupe;
  • à donner et à recevoir;
  • à garder l'esprit ouvert;
  • à partager ses succès et ses échecs.

Où dois-je commencer?

  1. Trouvez des groupes ou des personnes effectuant un travail semblable avec qui vous pourriez collaborer;
    • Dans bien des cas, vous devrez simplement tendre la main vers les autres. Dans d'autres cas, vous devrez résoudre au préalable les désaccords que vous avez avec certains groupes ou certaines personnes avant d'envisager toute collaboration (annexe A)
  2. Établissez quelles sont vos similitudes et comment vous pourriez collaborer.
    • Discutez du type de travail accompli par chacun d'entre vous et de l'aide mutuelle que vous pourriez vous apporter.
  3. Déterminez le type de collaboration qui serait approprié.

Si votre collaboration est au point mort, envisagez de demander à une tierce partie neutre de faciliter le processus.

Importance de l'engagement communautaire

Il est important de faire participer des gens de la collectivité (groupes locaux) aux projets collaboratifs. Bien que travailler exclusivement avec des organisations puisse être l'approche la plus efficace, une participation directe des gens de la collectivité vous permet de savoir si votre projet est ce dont ces derniers ont réellement besoin et témoigne de votre respect envers eux. En outre, cela pourrait vous permettre de démontrer le bien-fondé de votre projet. Avec de la chance, vos efforts se traduiront par une mobilisation accrue des gens de la collectivité à mesure qu'évoluera votre projet. S'il vous est impossible de collaborer directement avec des gens de votre collectivité, une solution de rechange serait de nouer des liens de collaboration avec des personnes qui entrent régulièrement en relation avec le public.

Types de collaboration

La collaboration peut prendre des formes diverses, depuis un simple partage de renseignements jusqu'à l'élaboration d'une solution à un problème systémique. La meilleure façon de classer les divers types de collaboration est de les inscrire dans un continuum, comme celui présenté ci-après.

La meilleure façon de classer les divers types de collaboration est de les inscrire dans un continuum

version texte

Le présent document met l'accent sur les collaborations simple, coordonnée et complexe.

Collaboration simple

Une collaboration simple est informelle, à court terme et exige un engagement limité. L'intention principale est le réseautage, le partage de renseignements et le renforcement des liens de confiance mutuelle. L'avantage d'une collaboration simple réside dans le fait qu'il s'agit d'un bon moyen de savoir ce que font les autres groupes dans la collectivité. En outre, une telle collaboration est un bon point de départ pour instaurer la confiance et prépare le terrain à une collaboration future plus complexe. Cette forme de collaboration limite les risques, car les collaborateurs continuent de prendre des décisions de façon indépendante et ne mettent pas leurs ressources en commun.

Que nécessite l'établissement d'une collaboration simple?

  1. Priorités communes :
    • s'entendre mutuellement sur le but de la collaboration.
  2. Communication ouverte et continue :
    • être disposé à partager de l'information - pour renforcer la confiance mutuelle.

Exemple de collaboration simple

Un comté, la zone d'amélioration commerciale locale et la chambre de commerce se réunissent tous les trois mois pour partager leurs efforts de développement économique. Non seulement les collaborateurs ont-ils pu établir des liens de confiance, mais ils ont également été en mesure de mieux harmoniser leurs efforts en fonction des renseignements qu'ils ont partagés entre eux.

Collaboration coordonnée

La collaboration coordonnée est appropriée lorsqu'on travaille sur de petits projets. Cette collaboration revêt une forme plus officielle, exige la mise en commun de ressources et comporte des éléments de risque et de confiance. Toutefois, les collaborateurs conservent leurs entités individuelles et ne créent pas une nouvelle organisation. Les avantages de la collaboration coordonnée résident dans le fait que les ressources ne se chevauchent pas, d'une part, et que le projet vise un public plus vaste et crée des changements plus importants, d'autre part.

Que nécessite l'établissement d'une collaboration coordonnée?

  1. Priorités communes :
    • s'entendre mutuellement sur le but du projet et sur la manière dont celui-ci sera exécuté (actions, responsabilités).
  2. Communication ouverte et continue :
    • garder tous les collaborateurs informés à chacune des étapes du projet afin d'assurer la cohérence et l'inclusion.
  3. Activités se renforçant mutuellement :
    • faire en sorte que les contributions de chaque collaborateur ajoutent une valeur au projet au lieu de le contrecarrer.
  4. Mesures communes :
    • utiliser des mesures/évaluations cohérentes et communes pour les activités liées au projet.

Exemple de collaboration coordonnée

Un comité consultatif agricole a réuni des groupes de promotion touristique et de développement économique, des petites entreprises et des agriculteurs pour l'organisation d'une tournée des élus municipaux. L'objectif du projet était d'examiner les initiatives de développement économique mises en œuvre dans les collectivités et de partager les réussites et les obstacles. Cette collaboration a entraîné une modification de la réglementation municipale visant à autoriser une plus grande surface de vente au détail dans les vineries à la ferme.

Collaboration complexe

Une collaboration complexe, souvent connue sous le nom d'effort collectif, est une approche intersectorielle permettant de résoudre des problèmes sociaux complexes qui sont trop vastes pour qu'une seule organisation puisse en venir à bout par ses propres moyens. Comme cette collaboration s'étend à des secteurs multiples, chaque collaborateur utilise son propre créneau pour la recherche d'une solution, ce qui rend les résultats obtenus d'autant plus notables.

Que nécessite l'établissement d'une collaboration complexe?

  1. Priorités communes :
    • avoir une vision commune du changement et une compréhension commune de la question; adopter une approche commune à la solution proposée.
  2. Mesures partagées :
    • faire preuve d'uniformité dans la collecte des données et des résultats de mesure pour s'assurer que les efforts demeurent cohérents et que les collaborateurs soient imputables les uns envers les autres.
  3. Activités se renforçant mutuellement :
    • s'assurer que les efforts contribuent au plan d'action collectif au lieu de le contrecarrer.
  4. Communication continue :
    • être ouvert aux autres, car cela est essentiel à l'instauration de la confiance, permet l'établissement d'objectifs communs et est source de motivation.
  5. Organisation de soutien principale :
    • créer, compte tenu de l'ampleur de l'initiative, une organisation dévouée dont le personnel constitue l'épine dorsale de l'initiative dans son ensemble et appuie la coordination des organisations et agences participantes. Il est possible, sinon préférable à de nombreux égards, de confier ce rôle à une organisation déjà en place au lieu de créer une nouvelle organisation à cette fin.

Exemples de collaboration complexe

Intérêt pour les cultures ethniques en Ontario

À mesure que la diversité ethnique prend de l'essor en Ontario, on enregistre une demande croissante pour des produits ethniques tels que l'aubergine chinoise et le gombo. Un centre de recherche a reconnu le marché potentiel et les possibilités que représentent ces produits pour l'Ontario. Toutefois, sachant qu'il ne pouvait tirer parti de ces possibilités sans aide, le centre a formé un partenariat avec des organismes gouvernementaux, des établissements semenciers, des épiceries, des associations de producteurs, des distributeurs de denrées, des établissements d'enseignement postsecondaire ainsi que des associations ethniques et des agriculteurs. Chaque partenaire a travaillé dans son domaine de compétence, par exemple, en menant des recherches sur l'adaptation de ces cultures ethniques à nos climats, en encourageant les agriculteurs à cultiver ces plantes et en veillant à la commercialisation de ces produits. Ce projet a permis de stimuler l'économie de la province, en particulier pour les agriculteurs qui ont pu offrir un produit innovateur et concurrentiel.

Emplois hautement qualifiés en régions rurales

Un comté rural faisait face à d'importantes pénuries de compétences et de main-d'œuvre. Face à cette situation, les paliers inférieurs et supérieurs de l'administration municipale, des centres locaux de petits entrepreneurs, des établissements d'enseignement postsecondaire, de nouveaux arrivants et des jeunes se sont réunis pour former un partenariat pour le perfectionnement de la main-d'œuvre. Cette initiative de collaboration complexe a aidé les travailleurs à améliorer leurs compétences, les étudiants à faire de meilleurs choix de carrière selon l'information disponible sur le marché du travail et les nouveaux arrivants qualifiés à s'intégrer à la collectivité. Cette collaboration s'est traduite par de nouveaux emplois pour les habitants de la collectivité.

Quel type de collaboration est le plus approprié?

L'arbre de décision suivant vous aidera à déterminer le type de collaboration qui est le plus approprié à votre situation :

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Définir le succès

Vous devez définir la notion de « succès » dans le cadre de votre collaboration afin d'être en mesure de déterminer si le temps, les ressources et les efforts investis ont été rentables. Les deux étapes suivantes vous permettront de définir cette notion.

  1. Examinez vos priorités communes et déterminez votre objectif ultime.
    • Dans le cas d'une collaboration simple, l'objectif pourrait être de partager des informations sur les transports régionaux.
    • Dans le cas d'une collaboration complexe, l'objectif pourrait être de retenir et d'attirer les jeunes dans votre comté.
  2. Proposez des indicateurs de rendement qui vous permettront de déterminer si vos efforts de collaboration vous ont permis d'atteindre votre objectif.
    • L'annexe C fournit de plus amples renseignements sur les mesures du rendement ainsi que sur les ressources et programmes offerts par le Ministère qui pourraient également vous être utiles.

Annexes

Annexe A - Résolution de conflits

Processus :

Cet exercice pourrait prendre une forme officieuse ou officielle, selon la taille du groupe. Il pourrait s'agir d'une discussion informelle ou d'ateliers avec des tableaux de papier. Le choix est laissé à votre discrétion. N'oubliez pas que la résolution de conflits demande du temps.

L'objectif de l'exercice est d'aider des groupes ou des personnes qui ne travaillent plus ensemble en raison d'antécédents de conflits. Il est important d'aborder ce processus avec un esprit ouvert et une volonté de mettre de côté les doléances passées. Nous vous rappelons encore une fois que la résolution de conflits demande du temps et exigera encore plus d'efforts après la tenue de cet exercice.

La première étape consiste à organiser une rencontre avec l'autre partie. Selon la taille de l'organisation, le nombre de participants pourrait aller d'une seule personne à un groupe entier. Vous pouvez envisager d'inviter un médiateur neutre approuvé par les deux partenaires.

Temps : une heure

Voici quatre questions qu'il convient de poser. Veuillez garder à l'esprit que de nombreuses discussions pourraient être nécessaires pour apporter les réponses à ces questions.

  1. Qu'avons-nous en commun?
  2. Qu'est-ce qui nous empêche de travailler ensemble?
  3. Comment pouvons-nous résoudre nos problèmes?
  4. Comment pouvons-nous nous soutenir mutuellement dans ce que nous avons en commun?

Annexe B - Définition de priorités communes

Processus :

Pour qu'une collaboration coordonnée et complexe soit couronnée de succès, les partenaires doivent se trouver un objectif commun. L'outil que nous vous présentons ici vous aidera à faciliter ce processus.

Temps et ressources requis : 30 minutes par question , marqueurs et tableau de papier

Première étape : Vision pour la collaboration.

  1. Qu'est-ce qui nous a réunis?
  2. Problèmes que nous désirons régler
  3. Tendances, possibilités et menaces
  4. Principes directeurs que nous partageons

Deuxième étape : D'après l'information indiquée ci-devant, prenez note de vos trois grandes priorités (n'hésitez pas à apporter des modifications).

1. ___________________________________________________________________________

2. ___________________________________________________________________________

3. ___________________________________________________________________________

Troisième étape : D'après les priorités notées ci-devant, écrivez une liste de ce dont vous avez besoin pour atteindre vos objectifs.

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Annexe C - Autres ressources

Voici une liste de ressources et de programmes offerts par le ministère de l'Agriculture, de l'Alimentation et des Affaires rurales qui pourraient vous être utiles après le lancement de votre projet de collaboration.

Mesures du rendement

Il est important de prendre des mesures qui vous aideront à déterminer si votre collaboration était efficace et efficiente. En outre, ces mesures facilitent la prise de décisions éclairées et la reddition des comptes, en plus d'assurer la cohérence des efforts vers l'atteinte des résultats souhaités. Afin d'élaborer vos mesures du rendement, vous devez évaluer vos priorités, vous entendre de façon unanime sur les objectifs de la collaboration, créer un plan présentant les objectifs à atteindre et la façon dont vous envisagez de les atteindre et dresser une liste d'indicateurs du rendement. Nous offrons un programme appelé « Outils de mesure de la performance », ou « Outils OMP ». Pour en savoir plus, visitez le page du web, Outils de mesure de la performance.

Outils d'analyse du développement économique

« Analyst » est un outil en ligne qui combine plusieurs sources de données nationales pour fournir des données sur les économies et la main-d'œuvre régionales de l'Ontario et vous les offrir dans un format facile d'accès, facile à comprendre et facile à utiliser. Cet outil est utile du fait qu'il permet de démontrer l'existence d'un besoin dans la région. Pour en savoir plus, visitez le page du web, Outils d'analyse du développement économique.

Développement économique des collectivités 101

Il s'agit d'un atelier interactif gratuit où vos collaborateurs pourront apprendre les notions de base du développement économique et emporteront avec eux des outils pratiques qui aideront votre collectivité à élaborer et à mettre en œuvre une stratégie de développement économique. Pour en savoir plus, visitez le page du web, Développement économique des collectivités 101.

Manuel de ressources sur la planification stratégique

La planification stratégique est un processus qui aide les groupes à travailler à la concrétisation d'un but désiré en concentrant leur énergie et leurs ressources sur des priorités communes. Il s'agit d'un processus utile une fois que votre projet de collaboration s'est concrétisé. Nous avons un guide qui aide à diriger les groupes tout au long des différentes étapes de planification stratégique. Pour en savoir plus, visitez le page du web, Manuel de ressources sur la planification stratégique

Glossaire

Collaboration - partenariat avec d'autres groupes ou personnes dans un but commun et selon le principe de l'intérêt mutuel.

Collaborateur - groupe, organisation ou personne qui est un partenaire au sein d'une collaboration.

Engagement communautaire - action de faire participer aux activités les groupes locaux et les membres du grand public qui forment la collectivité.

Collaboration complexe - également connue sous le nom d'effort collectif, approche intersectorielle permettant de résoudre des problèmes sociaux complexes qui sont trop vastes pour qu'une seule organisation puisse en venir à bout par ses propres moyens.

Collaboration coordonnée - collaboration à caractère plus officiel, où les collaborateurs travaillent sur des projets de petite envergure ou à des coentreprises.

Groupes locaux - groupes officieux ou associations formées de membres du grand public.

Groupe - organisation officielle ou officieuse qui a été formée dans un but précis.

Mesures du rendement - mesures du rendement utilisées pour aider le groupe à comprendre, à évaluer, à gérer et à améliorer ce qu'il fait. Ces mesures peuvent fournir au groupe des informations importantes sur ses activités et ses résultats.

Collaboration simple - collaboration officieuse, à court terme, qui suppose un engagement limité, dans le but d'échanger des renseignements, de faire du réseautage et de renforcer les liens de confiance mutuelle.

Références

Collective Impact Handout. Tamarack Institute. 2015.

Collective Impact Workshop - Brant Haldimand Norfolk Funders Network. The Collective Impact Opportunity: Building a Common Agenda through Community Engagement. Marg Kowalski. Innoweave. 26 février 2015.

North Etobicoke Local Immigration Partnership: Collaboration Toolkit. Nayar Consulting.

Definition and Characteristics of Authentic Collaboration. United Way Toronto.

Facts about Collaboration. United Way Toronto.

Harwood Institute.

Remerciements

Le contenu du présent document s'inspire d'une variété d'ouvrages de référence produits par les organisations suivantes : collaborationcoach.ca (site créé par Capacity Builders, une division de l'Ontario Community Support Association), le Tamarack Institute et le Harwood Institute.

Nous remercions tous ceux qui ont contribué à la préparation du présent document pour les commentaires et les conseils inestimables qu'ils nous ont présentés.


Pour plus de renseignements :
Sans frais : 1 877 424 1300
Courriel :ag.info.omafra@ontario.ca
Auteur : Le personnel du MAAARO
Date de création : 17 fevrier 2016
Dernière révision : 17 fevrier 2016