Traçabilité: Fiches de conseils

Table des matières

Gestion de projet

Qu'est-ce qu'un projet?

Un projet est une démarche temporaire qui vise à créer un produit ou un service unique en son genre. Les projets comportent des objectifs et résultats convenus et clairement définis, ont une durée déterminée, visent à créer quelque chose de nouveau ou de ponctuel et doivent se conformer à des exigences bien précises (délais, coûts et rendement).

Qu'est-ce que la gestion de projet?

C'est l'action qui consiste à planifier, à organiser, à acquérir et à gérer tous les aspects du projet de manière à assurer l'atteinte des buts et objectifs propres au projet. Il faut pour cela établir un plan de projet, soit définir et confirmer les buts et objectifs du projet, déterminer ce qu'il y a à faire et comment s'y prendre pour atteindre les buts et objectifs, quantifier les ressources nécessaires et établir les budgets et les délais à respecter.

Le plan de projet

Le plan de projet est le plan de match pour toute l'équipe de projet et il définit ce qui suit:

  • la stratégie globale
  • l'étendue des travaux
  • les méthodes et le régime de gestion à appliquer
  • le degré de priorité des activités, les délais et les étapes clés du projet
  • les intéressés et la façon dont le projet leur sera communiqué
  • la façon dont les coûts, le personnel et les ressources seront gérés
  • la façon dont le rendement et les résultats seront évalués

Différence entre promoteur de projet et gestionnaire de projet:

    Promoteur de projet:

  • Prête assistance à l'équipe de projet et est la personne à qui les problèmes sont renvoyés au besoin
  • Joue le rôle de représentant du projet auprès de la haute direction (comité directeur)
  • Est le premier responsable du succès du projet

    Gestionnaire de projet:

  • Assure la gestion quotidienne du projet, notamment des ressources, du calendrier, des fonds et, surtout, de l'étendue des travaux
      • Ressources : le personnel, l'équipement et le matériel
      • Calendrier : la durée des tâches, les liens de dépendance et le chemin critique
      • Fonds : les coûts, les dépenses imprévues et les profits
      • Étendue des travaux : l'envergure du projet, les buts et les exigences

    Cycle de vie du projet

    Concept

    L'étape de la préparation consiste à désigner le gestionnaire de projet, le promoteur de projet ainsi que les personnes qui feront partie de l'équipe de projet. Un compte rendu du projet, qui comprend la justification (p. ex. une analyse de rentabilisation ou une étude de faisabilité), le plan de travail et le budget, doit être approuvé avant l'étape suivante, c. à-d. le démarrage. À l'étape du démarrage, on choisit les membres de l'équipe de projet et on les renseigne sur leurs rôles et responsabilités et sur le régime de gestion qui sera appliqué durant le projet.

    Définition

    Le gestionnaire de projet met ensuite à contribution l'équipe de projet pour l'élaboration de l'arrêté de projet. Ce document indique les buts et objectifs du projet, les activités, les objectifs de rendement ainsi que le mandat de l'équipe de projet. En outre, l'arrêté de projet précise la portée du projet (ce qui est inclus et ce qui ne l'est pas), les ressources nécessaires et les étapes clés. Une fois l'arrêté de projet approuvé, la planification peut commencer.

    Planification

    À l'étape de la planification, on établit le plan de match pour le projet en établissant des documents d'orientation détaillés tels qu'un plan de projet, un plan de ressources, la structure de répartition du travail, un plan financier, un plan qualité, un plan d'acceptation et un plan de communications. Ces documents doivent être communiqués à tous de sorte que le personnel concerné comprenne bien les objectifs du projet. À cette étape, la participation de l'équipe est essentielle afin de réduire au minimum les imprévus ou les retards qui peuvent survenir par la suite. Définissez chacune des tâches qui devront être accomplies dans le cadre du projet et précisez vos objectifs. Organisez les tâches du projet selon un ordre logique afin de pouvoir surveiller facilement les progrès réalisés et indiquez les tâches accomplies au fur et à mesure. Par ailleurs, vous devez désigner une personne-ressource pour chaque tâche en plus de déterminer le budget ainsi que les outils ou ressources qui seront nécessaires. Établissez un calendrier estimatif pour chaque tâche et fixez des échéances fermes. Vous devez déterminer les liens de dépendance ou l'incidence, c'est à-dire les tâches qui doivent être terminées avant qu'une autre puisse commencer. Le graphique Gantt est l'outil de gestion de projet le plus utilisé puisqu'il aide à déterminer les phases du projet, le calendrier, l'ordonnancement des ressources et les liens de dépendance. Vous pouvez modifier votre plan de projet ou y faire des ajouts lorsque vous ou les membres de l'équipe terminez des tâches ou que des risques sont susceptibles d'influer sur les ressources et le calendrier du projet.

    Atténuation des risques

    Examinez les risques potentiels qui pourraient entraver les progrès ou empêcher l'achèvement du projet. Il peut s'agir notamment d'une réduction du personne et des ressources ou d'un manque de fonds. Pour chacun des risques définis, il faut élaborer une stratégie d'atténuation ou un plan d'urgence pour éviter que ces risques n'entraînent des retards ou des coûts supplémentaires.

    Évaluation

    Vous devez réfléchir à la façon dont la réussite de votre projet sera évaluée. Comment saurez-vous que vous avez fait du bon travail? Les objectifs de rendement sont-ils réalistes et réalisables? Le rendement est il évalué en temps utile de sorte que des modifications puissent être apportées? Dans le cas d'un projet de longue durée, il est bon d'examiner périodiquement les progrès réalisés pour l'atteinte des objectifs, les tâches qu'il reste à accomplir et la pertinence des objectifs en fonction des intérêts de l'organisation et d'autres préoccupations susceptibles d'influer sur la réussite du projet afin de ne pas perdre de vue les objectifs de rendement.

    Mise en Oeuvre

    La mise en œuvre consiste à surveiller et à gérer la réalisation du projet, la portée, les coûts, la qualité, les risques et les problèmes et, le cas échéant, à apporter les modifications nécessaires pour assurer l'atteinte des objectifs du projet.

    À cette étape, on exécute le plan de projet convenu tout en surveillant de près les progrès et en gérant les changements. En outre, il peut s'avérer nécessaire d'apporter des changements à l'équipe, ainsi qu'aux ressources connexes, pour assurer l'accomplissement de toutes les tâches. Dans ce cas, il est essentiel que tous les changements soient communiqués à l'équipe. Prévoyez un examen du projet à chaque étape clé de sorte que l'exécution du plan de projet se déroule comme prévu.

    Clôture

    L'étape de la clôture commence une fois que le projet a été achevé de façon satisfaisante (du point de vue des clients). Il faut effectuer un examen du projet afin d'évaluer les résultats des activités du projet, les risques qu'il a fallu surmonter et les leçons apprises dans le cadre de la gestion du projet. Réunissez les membres de l'équipe qui ont participé au projet et demandez-leur ce qui a bien fonctionné, ce qui pourrait être amélioré et ce qui doit être fait différemment afin de formuler des recommandations pour la planification et la réalisation de projets dans l'avenir.

    Conseils pour vous aider à réussir...

    Il faut disposer d'un plan d'urgence à chaque étape du projet, au cas où les choses ne se dérouleraient pas comme prévu.

    La communication est primordiale.

    Choisir un logiciel de traçabilité

    Par où commencer pour choisir un logiciel

    Quand on se met à chercher un logiciel destiné à faciliter la gestion des données recueillies, on se rend vite compte qu'il en existe une multitude. En effet, les logiciels sont nombreux, mais c'est à chaque entreprise de décider celui qui lui convient le mieux, selon les besoins, les méthodes de production et le style de gestion qui lui sont propres. Une entreprise qui a l'intention de se procurer un logiciel de traçabilité doit commencer par bien se renseigner avant d'investir du temps et de l'argent dans l'achat d'un produit. Le mieux est de commencer par faire des recherches dans Internet sur les logiciels conçus pour votre type d'entreprise. Si vous connaissez le nom d'un logiciel qui vous intéresse, une recherche peut vous permettre de trouver des évaluations du produit par des clients, ce qui peut s'avérer utile pour vous aider à décider.

    Version d'essai ou de démonstration

    Habituellement, il est possible d'essayer une voiture avant de l'acheter, et c'est aussi vrai pour un logiciel. Avant d'acheter, il est recommandé de faire un essai. La plupart des entreprises offrent une version d'essai ou de démonstration, qui permet de voir comment fonctionne un logiciel, son degré de complexité et la mesure dans laquelle il peut satisfaire vos besoins. Vous trouverez même dans certains sites Web des présentations de logiciels qu'on peut télécharger gratuitement, avec une période d'essai.

    Avis d'autres propriétaires d'entreprise

    D'autres entreprises du même secteur ou d'un secteur connexe utilisent peut être déjà un logiciel pouvant répondre à vos besoins. Demandez-leur des détails sur l'achat et l'utilisation des logiciels et vérifiez leur degré de satisfaction.

    Coûts

    Vérifiez quels sont les coûts, notamment:

    • l'achat du logiciel initial
    • le soutien et la formation fournis
    • les frais de maintenance annuelle applicables
    • l'équipement à acheter et le matériel compatible avec le logiciel (p. ex. étiqueteuse, lecteur RFID, lecteur de codes à barres)
    • la compatibilité avec les autres logiciels de gestion ou de finances que vous avez déjà
    • le fait que le logiciel comporte ou non différents modules ou que vous deviez acheter d'autres composantes plus tard

    Avec un logiciel modulaire, il est possible de procéder à une intégration graduelle. On peut ainsi réduire les frais d'achat initiaux et ajouter par la suite des fonctions utiles aux systèmes de gestion des données pour les autres volets de l'entreprise.

    L'important est de se rappeler qu'il faut essayer un logiciel avant de l'acheter et bien évaluer les besoins de l'entreprise en matière de système de traçabilité.

    Planification stratégique

    Qu'est-ce qu'un plan stratégique?

    La planification stratégique est un processus à caractère général qui vise à définir la vision et la mission de l'organisation, ses valeurs ainsi que ses objectifs et indicateurs de rendement clés.

    Le plan stratégique indique les objectifs de fonctionnement à court et à long terme de même que les stratégies qu'utilisera l'entreprise pour atteindre ces objectifs conformément au plan d'affaires. En outre, il contient l'énoncé des résultats visés qui servira de mesure du succès ou d'indicateur de rendement.

    Le plan stratégique est fondé sur les changements prévus dans l'environnement. Pour l'établir, il faut obtenir des commentaires de nombreuses personnes à des échelons divers de l'organisation. Ce plan est l'occasion d'intégrer de nouvelles idées et façons de faire.

    À quoi sert le plan stratégique?

    Le plan stratégique permet:

    • d'examiner la situation actuelle de votre organisation, ce qu'elle veut accomplir et les moyens à prendre pour y parvenir
    • de produire un plan ou une feuille de route souple qui présente les stratégies élaborées à la suite de discussions internes et de suggestions faites par des parties externes
    • de définir l'orientation que doit prendre votre organisation pour assurer sa réussite future
    • de vous engager dans une réflexion proactive pour voir au-delà de vos activités et de vos façons de faire habituelles
    • de gérer le changement de façon positive en s'y adaptant efficacement
    • de prendre des décisions en tenant compte des changements apportés ou prévus dans l'environnement
    • d'établir les priorités en tenant compte de tous les aspects de votre organisation

    Pourquoi dois-je établir un plan stratégique?

    Grâce à la planification stratégique, votre organisation pourra :

    • exercer de l'influence plutôt qu'en subir
    • clarifier ou redéfinir son rôle ou son groupe cible
    • réagir positivement aux inévitables changements
    • régler les questions primordiales
    • trouver des moyens novateurs d'atteindre ses objectifs
    • réduire la nécessité de gérer des situations de crise
    • utiliser efficacement les ressources
    • prévoir les problèmes et élaborer des politiques permettant de répondre aux besoins futurs
    • obtenir l'engagement de ses membres et les amener à collaborer à l'atteinte d'objectifs communs

    Quoi inclure dans un plan stratégique?

    Vision

    Votre équipe de planification peut définir la manière dont vous désirez que votre organisation soit perçue à l'avenir. Votre équipe évaluera où vous voulez être rendu dans cinq ans, ce que vous projetez pour l'avenir et vos valeurs. Vous devrez obtenir ces renseignements auprès des personnes que vous représentez.

    Énoncé de mission

    L'énoncé de mission indique ce que vous comptez faire pour réaliser ce que vous projetez pour l'avenir de votre organisation. Il définit ce vous voulez faire et pour qui ainsi que les caractéristiques uniques de votre organisation. Il sert à orienter la planification future et reflète les valeurs, la culture et la philosophie de l'organisation.

    Objectifs

    Les objectifs servent à mettre en application l'énoncé de mission (ce que vous voulez accomplir). Ce faisant, ils aident à orienter la façon dont l'organisation peut atteindre ses grands objectifs, au sommet de la hiérarchie des objectifs, soit la mission et la vision, ou contribuer à leur atteinte. C'est pourquoi ils sont le plus souvent spécifiques et ils sont assortis d'un calendrier bien défini. Les objectifs doivent être accompagnés d'un indicateur permettant de mesurer dans quelle mesure ils ont été atteints.

    Voici des exemples d'objectifs que peut se fixer votre organisation :

    • améliorer sa visibilité dans la collectivité
    • assurer des communications efficaces
    • maintenir sa viabilité financière

    Forces, faiblesses, possibilités et menaces

    Vous devez déterminer les points forts et les points faibles sur lesquels votre organisation a une influence (p. ex. capital de fonctionnement réduit, effectifs, dirigeants compétents, réseaux de communication ouverts) et discuter des effets que ces facteurs auront sur la capacité de votre organisation d'atteindre ses objectifs.

    Il faut aussi déterminer les possibilités et les obstacles, c'est à-dire les facteurs externes, qu'ils soient politiques, juridiques, économiques, sociaux, culturels ou technologiques, sur lesquels vous avez peu d'influence. Il peut s'agir de nouvelles politiques gouvernementales, de la fragmentation des marchés, de l'évolution du mode de vie ou des activités des concurrents. Vous devez explorer le rapport entre ces facteurs et votre mission.

    Questions importantes

    Les questions importantes découlent des forces, des faiblesses, des possibilités et des obstacles qui ont été définis. Elles peuvent être des éléments positifs ou négatifs qui auront des répercussions sur votre avenir et doivent être étudiées par votre équipe de planification, sans quoi elles deviendront des obstacles qui vous empêcheront de réaliser votre mission.

    Préparation à la mise en œuvre

    Avant de procéder à la mise en œuvre de votre plan, vous devez :

    • trouver des façons innovatrices de réaliser vos stratégies
    • vous assurer que les activités prévues sont compatibles avec les objectifs de votre organisation
    • diviser les activités proposées en tâches faciles à gérer
    • préciser ce que vous ferez, attribuer les responsabilités, prévoir les ressources dont vous aurez besoin (temps, argent, compétences), les échéanciers ainsi que la manière dont vous évaluerez les progrès accomplis et les réussites

    Mise en œuvre et évaluation du plan

    Voici une liste de choses à faire pour assurer la mise en oeuvre de votre plan:

    • Classez les activités par ordre de priorité et établissez des échéanciers à court et à long terme
    • Créez un comité de mise en œuvre et déléguez des tâches aux comités existants ou nouveaux
    • Faites connaître les grandes lignes de votre plan à ceux qui sont concernés afin de gagner leur appui pour la mise en œuvre
    • Servez-vous de votre énoncé de mission comme outil de marketing afin de promouvoir votre cause ou organisation
    • Déterminez qui surveillera vos progrès dans la mise en œuvre de votre plan stratégique
    • Poursuivez la mise en œuvre du plan et veillez à l'examiner et à l'évaluer régulièrement

    Rappel : La planification stratégique définit ce qu'une organisation souhaite accomplir au cours des prochaines années, la façon dont elle s'y prendra et comment elle saura qu'elle a réussi ou non.

    Conseils pour vous aider à réussir...

    1. Consultez des groupes semblables ayant déjà élaboré un plan stratégique. Vous obtiendrez peut-être des suggestions qui vous aideront tout au long du processus.
    2. Il est important que tous les membres de votre équipe de planification stratégique participent pleinement aux travaux afin d'en assurer la continuité et la cohérence.
    3. Prenez du recul par rapport à votre organisation et essayez d'adopter un point de vue différent.
    4. Le processus de planification stratégique exige beaucoup de temps et d'énergie - vous aurez peut-être des difficultés à surmonter en cours de route.
    5. En vérifiant périodiquement votre énoncé de mission pour vous assurer qu'il est conforme à votre plan, vous pourriez avoir à y apporter plusieurs modifications.
    6. Veillez à ce que vos activités et votre budget actuels et ceux prévus soient conformes à vos objectifs.
    7. Soyez positif et optimiste tout au long du processus. Les résultats en valent la peine.
    8. Soyez conscient du fait que votre plan est un document et qu'il peut donc être révisé à mesure que votre organisation ou la société change.

    Le plan d'affaires

    Qu'est-ce qu'un plan d'affaires?

    La planification d'affaires est un processus qui englobe tous les niveaux et tous les secteurs fonctionnels d'une organisation et qui assure l'alignement sur le plan stratégique. Elle porte sur plusieurs années puisque certains objectifs peuvent nécessiter une planification à long terme. Le plan d'affaires comporte un plan d'exploitation et un plan financier pour chaque secteur, avec des objectifs et des plans d'action plus spécifiques qui sont rattachés au plan stratégique. Il faut établir des indicateurs de rendement clés propres à chaque secteur fonctionnel. Le plan d'affaires est un outil de gestion indispensable pour la création ou l'expansion de toute entreprise. C'est le plan de match de l'entreprise, qui résume ses objectifs et les moyens à prendre pour les atteindre. Il définit à tout le moins un produit ou service, les clients, la concurrence, la gestion et les arrangements financiers. Il doit également comprendre les plans de production et de marketing.

    À quoi sert le plan d'affaires?

    Le plan d'affaires:

    • mobilise le personnel autour d'objectifs communs et lui insuffle de la motivation et un sentiment d'appartenance
    • établit une terminologie commune et suscite l'engagement
    • définit clairement les difficultés et les obstacles
    • prévoit des mesures précises de développement de l'exploitation et de perfectionnement du personnel qui sont essentielles à la croissance
    • fait ressortir pour tout le monde l'importance du service à la clientèle tant interne qu'externe
    • fixe des objectifs d'exploitation financière
    • établit les priorités d'exploitation
    • compare les stratégies de marketing et de vente de l'entreprise à celles des concurrents
    • jette les bases d'une bonne relation avec les bailleurs de fonds
    • indique comment assurer le succès et la viabilité

    Que faut il se demander avant d'établir un plan d'affaires?

    • Quelle est la raison d'être de mon entreprise?
    • Quel est le marché ciblé? Les clients ont ils envie et sont ils capables d'acheter mes produits ou services?
    • Quels sont mes objectifs personnels et ceux de mon entreprise? S'agit il d'objectifs SMART (spécifiques, mesurables, atteignables, réalistes et limités dans le temps)?
    • L'entreprise dispose-t elle des compétences, des capacités et des ressources nécessaires?
    • Combien d'argent faut il pour démarrer l'entreprise et l'exploiter par la suite? Ai-je les ressources qu'il faut? Sinon, où pourrais-je me procurer des fonds?
    • Ai-je à cœur de prendre le temps de planifier ma réussite?
    • Évaluez de façon réaliste vos capacités et les possibilités qui existent pour assurer votre succès.

    Quoi inclure dans un plan d'affaires?

    Sommaire

    Cette section définit l'organisation, l'entreprise ou les produits (services) et résume la raison d'être, la gestion, les activités, le marketing et les finances. Même s'il figure au début du plan, le sommaire est rédigé en dernier.

    Analyse de l'environnement

    Cette analyse permet de comprendre les besoins internes de l'organisation, ses actifs et le contexte dans lequel elle doit exercer ses activités.

    A. Aperçu de l'industrie

    Cette section du plan donne une vue d'ensemble du secteur d'activité de l'entreprise : tendances sectorielles, principaux acteurs du secteur et ventes sectorielles estimatives. En outre, elle résume la place qu'occupe votre entreprise dans l'industrie et répond aux questions suivantes :

    Quels secteurs font partie de l'industrie?

    Qui sont les principaux acteurs?

    Quels sont les marchés et les clients de cette industrie?

    B. Analyse du marché:

    L'analyse du marché indique le besoin que l'entreprise comble ou comblera, fait ressortir que ce besoin est bien réel et montre que les personnes qui en bénéficieront (ou des tiers) paieront les coûts nécessaires à la satisfaction de ce besoin. Cette section indique des études de marché fiables portant sur des clients cibles (avantages perçus et volonté de payer), les concurrents et les prix.

    L'analyse du marché inclut également un examen du principal marché cible pour vos produits ou services, ce qui comprend l'emplacement, les données démographiques, les besoins de votre marché cible et la façon dont ces besoins sont satisfaits à l'heure actuelle.

    C. Analyse de la concurrence

    L'analyse de la concurrence vise à vous renseigner sur vos concurrents directs ou indirects, à évaluer leur avantage concurrentiel et à analyser la façon dont vous surmonterez tout obstacle qui pourrait vous empêcher de pénétrer le marché que vous avez choisi.

    Vous devez d'abord déterminer qui sont vos concurrents, ce qui est plutôt simple. Si vous comptez démarrer une petite entreprise locale, il vous suffit de faire une balade en voiture ou de consulter l'annuaire de la région. Ce qui compte le plus dans votre cas, c'est la distance. Si le but de votre plan d'affaires est d'ouvrir une boulangerie, vous devez vous demander quelle distance les clients seront prêts à parcourir pour acheter des brioches ou du pain frais.

    Plan de Marketing

    Le plan de marketing explique en détail votre stratégie de vente, votre plan de fixation des prix, les activités de publicité et de promotion prévues et les avantages liés aux produits ou services. Il indique comment vous allez vous y prendre pour inciter les clients à acheter vos produits ou services. Le plan de marketing comprend des sections portant sur ce qui suit :

    vos produits ou services et votre argument publicitaire unique (votre stratégie pour pénétrer ou développer le marché cible);

    votre stratégie de prix (comment le prix de vos produits sera fixé);

    votre plan de vente ou de distribution (les quantités que vous comptez vendre);

    votre plan de publicité ou de promotion (la façon dont vous allez faire connaître vos produits).

    Plan de gestion

    Le plan de gestion donne un aperçu de la structure juridique et des ressources de gestion de votre entreprise, ce qui comprend l'équipe de gestion interne, les ressources de gestion externes et les besoins en ressources humaines. Les gens qui consulteront votre plan d'affaires voudront se renseigner non seulement sur les membres de votre équipe de gestion, mais aussi sur la façon dont les compétences de vos dirigeants et de votre personnel contribueront au bénéfice net.

    Plan d'exploitation

    Ce plan fournit des renseignements sur l'emplacement, les installations et le matériel de votre entreprise, les types d'employés dont elle a besoin, les stocks nécessaires et les fournisseurs ainsi que tout autre détail utile concernant les activités.

    Le plan d'exploitation donne une vue d'ensemble des besoins en capitaux et des dépenses de votre entreprise pour ses activités quotidiennes. Dans cette section du plan d'affaires, vous devez indiquer ce que vous avez fait jusqu'ici pour démarrer votre entreprise (et que vous savez ce qu'il vous reste à faire) et montrer que vous connaissez le processus de production associé à votre produit ou service.

    Plan financier

    Ce plan sert à établir si votre concept d'affaires est viable ou non. Il est essentiel pour déterminer si votre plan d'affaires permettra de convaincre des investisseurs.

    Le plan financier comprend trois états financiers, c. à-d. l'état des résultats, les prévisions de trésorerie et le bilan, ainsi qu'une courte explication ou analyse de ces états.

    Conseils pour vous aider à réussir...

    Présentation du plan

    Il est important de présenter un document officiel bien structuré et empreint de professionnalisme. Le plan doit :

    • être à double interligne et comporter des marges suffisantes pour que des notes et des questions puissent y être inscrites
    • présenter en premier les éléments d'information les plus importants
    • éviter le jargon spécialisé
    • être agrémenté de figures, de diagrammes, de tableaux, de photographies ou de croquis
    • inclure des titres et sous-titres, pour qu'il soit facile de s'y retrouver, et une table des matières détaillée
    • comprendre en annexe des suppléments d'information tels que des rapports techniques, des études et des catalogues

    Il est bon de demander à une personne étrangère à l'entreprise et dont on respecte l'opinion de lire la dernière ébauche du plan et d'en faire une critique constructive.

    Choisir un expert-conseil

    Introduction

    L'utilisation d'experts-conseils externes pour réaliser des projets de courte durée est monnaie courante dans les milieux des affaires. Lorsque les ressources internes ne suffisent plus ou qu'un point de vue objectif est nécessaire, les organisations font appel à un expert-conseil.

    Choisir le meilleur expert-conseil

    Si vous appliquez le processus de sélection qui suit, vous avez de bonnes chances de trouver des personnes compétentes, c'est-à-dire des personnes qui s'emploieront à répondre à vos besoins et qui fourniront un rapport utile, des recommandations ou un processus de consultation approprié ou un autre produit ou service à un prix équitable.

      1. Communication initiale:
      2. Faites parvenir le cadre de référence du projet aux experts-conseils qui pourraient faire l'affaire.

      3. Appel d'offres:

      4. Les soumissions doivent expliquer brièvement comment les experts-conseils comptent atteindre vos buts et objectifs et réaliser le projet. Elles indiquent les compétences des experts-conseils, les prix et le nombre de jours ou d'heures nécessaires pour effectuer le travail. Si les experts-conseils veulent obtenir plus de renseignements sur le projet, organisez une rencontre avec votre comité.
      5. Évaluation des soumissions:

      6. Pour l'évaluation, le comité tient compte de la façon dont les experts-conseils répondront aux besoins de l'organisation, de leurs compétences et des coûts estimés. Il est parfois pratique d'évaluer les capacités des experts-conseils séparément des prix. De cette façon, ces deux éléments ne peuvent s'influencer l'un l'autre durant l'évaluation.
      7. Présélection des quatre ou cinq meilleurs experts-conseils ou sociétés parmi les soumissionnaires.
      8. Entrevue avec les experts-conseils ou sociétés présélectionnés:

      9. Le comité doit s'attarder à l'expertise technique, la connaissance du projet et les prix des personnes reçues en entrevue. Selon l'importance du contrat, les entrevues peuvent se faire par téléconférence, bien que les rencontres en personne soient toujours préférables.
      10. Vérification des références:

      11. Les meilleures références proviennent de gens et d'organisations pour qui les experts-conseils ont travaillé. Consultez le rapport final pour des projets similaires réalisés par les experts-conseils. Le comité devrait poser les questions suivantes lorsqu'il vérifie les références:
    • Les experts-conseils ont-ils respecté les conditions du contrat?
    • Ont-ils fini le projet à temps?
    • Ont-ils respecté le budget?
    • Est-ce que leurs recommandations ou rapports ont été utiles?
    • Est-ce que leurs interventions ont entraîné des changements positifs?
    • Étaient-ils ouverts aux idées et suggestions de la collectivité?
    • Collaboraient-ils bien avec d'autres clients?
    • Trouver les bonnes personnes

    • Demandez l'avis d'autres personnes - obtenir des renseignements de bouche à oreille est une bonne façon de commencer
    • Choisissez un expert-conseil connu qui a déjà réalisé un projet semblable
    • Consultez des listes d'experts-conseils compétents - adressez-vous à des organismes professionnels
    • Communiquez avec des sociétés d'experts-conseils - faites des recherches en ligne
    • Élaboration d'un contrat

      Ce que le contrat doit comprendre

      Le contrat doit préciser ce qui suit :

    • le nom et les responsabilités du client ainsi que de l'expert-conseil (qui fait quoi)
    • les honoraires et l'échéancier des paiements
    • les autres coûts
    • les dates limites
    • ce que l'expert-conseil est censé fournir ou produire
    • qui sera propriétaire de ce que produit l'expert-conseil
    • à qui peut être transmis le rapport ou tout autre document de l'expert-conseil
    • le niveau de confidentialité attendu
    • s'il est acceptable que l'expert-conseil ait recours à la sous-traitance
    • La liste précédente ne renferme que les éléments de base à inclure absolument dans un contrat pour éviter des problèmes futurs. C'est à vous de juger s'il y a autre chose à ajouter.

      Cadre de référence du projet

      Le cadre de référence du projet est une brève description du projet et des résultats attendus. Il permet d'expliquer le projet à l'expert-conseil et de vous assurer que cette personne poursuit le même objectif que vous. Il est également utile à l'expert-conseil pour estimer le prix de ses services.

      Le cadre de référence (c'est-à-dire la description du projet) doit :

    • donner un aperçu du problème à résoudre ou du travail à effectuer;
    • préciser vos objectifs - ce que vous attendez des services de l'expert-conseil;
    • indiquer le produit que vous voulez obtenir de l'expert-conseil (par exemple, une politique, un plan, un système, une procédure, un rapport ou tout autre document) et à quoi servira ce produit;
    • établir un calendrier pour la réalisation des travaux.
    • Estimation des coûts

      Les honoraires qu'exige un expert-conseil pour réaliser un projet ou toute autre tâche varient d'une personne à l'autre. Pour déterminer si le devis présenté est équitable, tenez compte de ce qui suit :

    • le taux courant pour des services similaires (les associations professionnelles recommandent souvent des honoraires que les experts-conseils respectent
    • les limites que les organismes de financement imposent concernant les honoraires des experts-conseils
    • le domaine de spécialisation de l'expert-conseil, son expérience, ses compétences, sa réputation et ses connaissances
    • les attentes de l'expert-conseil concernant la charge de travail et le temps accordé pour réaliser les tâches
    • les avantages pour la collectivité à court, moyen et long terme
    • le produit fini - le type et l'importance des données, rapports, plans ou systèmes produits
    • la formation que l'expert-conseil fournira aux personnes concernées
    • Note : Les frais engagés par les experts-conseils pour établir une soumission et rencontrer les membres du comité de sélection pour discuter de leurs idées sont à leur charge.

      Votre contrat avec l'expert-conseil

      Un contrat bien rédigé énonce clairement les responsabilités de chacun et aide à éviter les surprises déplaisantes pour le client comme pour l'expert-conseil. Lorsque vous signez un contrat avec un expert-conseil, vous êtes tous les deux parties à une entente légale. Si, à n'importe quel stade, l'une des parties croit que l'autre partie ne respecte pas le contrat, elle peut avoir recours au système judiciaire pour régler le conflit. Vous pouvez demander à un avocat de rédiger le contrat, mais cela n'est pas obligatoire. Vous pouvez aussi utiliser un contrat standard et l'adapter à votre situation.

      Un contrat comporte des obligations pour les deux parties. Vous vous attendez à ce que l'expert-conseil fasse bien son travail, produise des résultats acceptables et termine le travail à temps. L'expert-conseil s'attend pour sa part à être payé rapidement pour le travail accompli.

      Dépenses et autres coûts

      Le contrat doit obliger l'expert-conseil à présenter des reçus pour tous les frais et débours personnels, tels les repas, l'hôtel et les déplacements. Ceci s'applique également à toutes les autres dépenses, comme les frais engagés pour embaucher d'autres personnes ou louer de l'équipement pour réaliser le projet.

      Indiquez clairement que l'expert-conseil devra justifier tout dépassement des coûts prévus au contrat.

      N'oubliez pas que le contrat sert à éviter les malentendus et les surprises.

      La collaboration est la clé!

      Pour bien profiter des services de l'expert-conseil retenu, vous devez collaborer comme des partenaires égaux. Sachez que cette personne n'est pas là pour vous dire ce dont vous avez besoin ni régler tous vos problèmes pendant que vous faites autre chose. Le travail d'un expert-conseil repose sur la consultation. Vous devez donc vous consulter l'un l'autre!

      Avant même que l'expert-conseil n'entre en jeu, le projet est déjà commencé. Vous avez déjà défini ou examiné le problème. C'est donc dire que vous avez contribué à définir sa source et à trouver des solutions possibles. En choisissant votre expert-conseil judicieusement, vous obtiendrez généralement les résultats désirés. Il faut bien définir ce que vous attendez et superviser le travail effectué. Soyez exigeant mais équitable à l'égard du produit final que vous recevrez.

    Chaînes de valeur

    Qu'est-ce qu'une chaîne de valeur?

    Une chaîne de valeur est «un partenariat stratégique entre des entreprises interdépendantes qui entretiennent des liens de collaboration pour apporter progressivement une valeur ajoutée aux consommateurs finaux, ce qui se traduit par un avantage concurrentiel collectif».

    Il s'agit essentiellement d'un groupe d'entreprises ayant des intérêts et des objectifs communs qui travaillent ensemble à titre de partenaires afin d'ajouter de la valeur aux produits pour les consommateurs et ainsi procurer des avantages commerciaux à chaque partenaire. Une chaîne de valeur se distingue d'une chaîne d'approvisionnement traditionnelle par la façon dont les relations d'affaires sont gérées, dont les renseignements circulent et dont les membres de la chaîne tirent profit de la collaboration.

    La collaboration au service de la compétitivité

    Pourquoi faire partie d'une chaîne de valeur?:

    • Pour améliorer la production et la qualité de votre produit grâce à une bonne transmission de l'information
    • Pour mettre au point un produit différencié sur les marchés désirés
    • Pour trouver des moyens de faire des économies et d'accroître l'efficacité de manière à augmenter le bénéfice net

    Une chaîne de valeur peut offrir un avantage concurrentiel à votre entreprise en améliorant la qualité et les processus et en assurant la gestion du risque grâce à la collaboration entre les partenaires, qui ont l'avantage de ne plus agir de façon isolée sur le marché actuel, où la concurrence est féroce.

    Par où dois-je commencer?

      1. Repérez les occasions - Faites une étude de marché pour savoir comment la valeur ajoutée permettra d'obtenir des avantages durables, p. ex. produit différencié, efficacité accrue, augmentation de la marge bénéficiaire, accès à de nouveaux marchés, satisfaction des besoins des consommateurs.
      2. Créez le diagramme de votre fonctionnement actuel et de votre chaîne d'approvisionnement - Qui sont les participants de la production à la vente au détail et quels renseignements sont enregistrés à chaque étape? Évaluez les ressources et les risques potentiels que comporte la chaîne ainsi que les capacités futures.
      3. Nouez des liens - Communiquez avec des partenaires potentiels afin d'évaluer leur intérêt à participer à la chaîne de valeur. Élaborez ensemble une vision commune et une stratégie commerciale. La confiance jouera un rôle primordial pour l'entretien des partenariats et la transmission de l'information d'une extrémité à l'autre de la chaîne de valeur et dans les deux sens.
      4. Faites régulièrement des évaluations - Évaluez la façon dont les partenariats sont gérés et dont le rendement est surveillé à chaque étape. Donnez aux partenaires des occasions d'ajouter et de retirer de la valeur en améliorant le partage de l'information, l'efficacité de la production et les profits tirés des progrès sur le marché.

    Quelle est la raison d'être d'une chaîne de valeur?

    Les partenaires s'emploient à créer de la valeur ajoutée pour les consommateurs finaux.

    Image d'un casse-tête avec le mot " Valeur " au milieu et plusieurs mots composant des pièces de casse-tête

    Figure 1 - Chaîne de Valeur

    L'Équivalent textuel de l'image

    Produit

    Il faut porter attention à la valeur pour tous les aspects qui ont une incidence sur le produit, des matières premières à l'achat par le client. Le produit est centré sur le client.

    Client

    Les désirs et les besoins du client sont cernés; la qualité et la valeur sont ajoutées au produit pour répondre à la demande des clients.

    Relation d'affaires

    Demande : C'est le client qui détermine la croissance commerciale d'après les tendances et la demande du marché en influençant la valeur et la qualité du produit.

    Communications

    La transmission de l'information est bidirectionnelle, l'accès aux données commerciales par les partenaires est sécurisé et les données relatives à la production et aux ventes permettent des améliorations dans toute la chaîne.

    Structure organisationnelle

    La prise de décision est centralisée et interdépendante à l'intérieur de la chaîne. Tous les partenaires ont des intérêts dans la stratégie de la chaîne de valeur.

    Philosophie

    Il faut tirer le meilleur parti possible de la chaîne.

    Exemple d'une chaîne de valeur prospère : Ontario Platinum Peaches

    Les Partenaires

    • Deux producteurs de pêches de Niagara (producteurs)
    • Vineland Growers Co-operative Ltd. (entreprise d'emballage)
    • Loblaw Companies Ltd. (détaillant)

    Le produit:

    • Des pêches de première qualité de l'Ontario cultivées et empaquetées d'une manière qui dépasse les attentes du client par rapport aux pêches importées.

    Le plan:

    • Étude de consommation effectuée par Loblaw et communiquée aux partenaires dans le but de déterminer les caractéristiques en matière de saveur et de qualité du produit recherchées par divers groupes de consommateurs
    • Adoption de nouvelles pratiques dans les vergers par les cultivateurs et mesure du degré Brix afin de répondre aux nouvelles exigences
    • Création de nouveaux emballages par Vineland Growers Co-operative dans le but d'assurer l'intégrité et la qualité du produit, des tablettes à l'assiette, et de procurer des emballages pratiques aux consommateurs
    • Les données opérationnelles et financières sont transmises aux partenaires afin de garantir le rendement du capital investi
    • Tous les partenaires collaborent à la production et à l'emballage dans le but d'offrir des pêches de première qualité sur des marchés jusque-là inaccessibles et d'appliquer les leçons apprises à d'autres fruits

    Principes d'une chaîne de valeur

    • La volonté de tous les partenaires de travailler ensemble dans le but d'apporter une valeur ajoutée au consommateur
    • Un leadership pour une vision et des objectifs communs acceptés de tous
    • Une gestion du partenariat qui ne peut être reproduite par la concurrence
    • Des avantages pour tous les partenaires de la chaîne
    • Une stratégie commerciale durable avec des objectifs communs pour tous les partenaires
    • Une collaboration et des communications constantes entre les partenaires

    Évaluation de l’état de préparation pour la chaîne de valeur

    Avant d’établir une chaîne de valeur, vous devez déterminer si cette approche convient à votre entreprise, compte tenu de votre stratégie d’entreprise, qui est la façon dont vous tentez de vous démarquer ou de vous distinguer des concurrents. Cette stratégie peut viser à offrir les prix les plus bas à vos clients ou à procurer des produits uniques en leur genre et relativement coûteux. Le plan d’affaires porte sur des questions plus complexes, comme la façon de procéder pour les recherches concernant la conception de vos produits ou services, vos concurrents et vos relations d’affaires existantes.

    La liste qui suit est utile pour évaluer à quel point votre entreprise est prête à établir une
    chaîne de valeur.

    Évaluation de l’état de préparation des personnes

        État de préparation des personnes Oui Non
        Je mise sur la collaboration dans mon travail.    
        Je veille à ce que tout le monde ait une vision et des objectifs communs.    
        Je respecte différents styles de gestion.    
        J’encourage les nouvelles idées et l’amélioration des produits.    
        L’équité et la souplesse sont des valeurs qui me tiennent à coeur.    
        Je communique régulièrement de l’information à mes partenaires et j’ai souvent recours à leur aide pour régler des problèmes.    
        Je fais preuve de bonne volonté pour élaborer des plans stratégiques conjoints.    
        Je communique régulièrement avec les partenaires dans la chaîne de valeur.    
        Je contribue activement à l’établissement d’une relation de confiance avec les clients et les fournisseurs.    
        Je suis prêt à consacrer du temps, des efforts et des ressources financières à la création d’une chaîne de valeur.    

    Évaluation de l'état de préparation de l'entreprise

        État de préparation de l’entreprise Oui Non
        Les procédures sont détaillées par écrit et peuvent donc être communiquées facilement en tout temps.    
        Les systèmes de récompense et de reconnaissance du mérite sont axés sur l'équipe.    
        Les renseignements sur nos clients et nos concurrents sont bien connus.    
        Le développement des affaires est basé sur les besoins des clients et la demande sur le marché.    
        On s'efforce de maximiser la valeur pour les clients en transmettant l'information.    
        Les membres du personnel de l'entreprise conviennent que la collaboration est souhaitable.    
        Les partenariats seront bénéfiques pour l'entreprise.    
        L'entreprise a une perspective mondiale.    
        Les critères de mesure du rendement interne sont souples et peuvent être adaptés en fonction des innovations.    

    Choix des partenaires potentiels pour la chaîne de valeur

    En répondant aux questions suivantes, vous pourrez vous faire une bonne idée des caractéristiques à rechercher chez vos partenaires. Les relations d'affaires cordiales sont la clé du succès pour la chaîne de valeur. C'est donc dire que plus vos choix seront judicieux, plus ils rapporteront dans l'avenir.

    Qu'est-ce qui fonctionne?

    Songez à une relation d'affaires qui fonctionne bien selon votre point de vue. Expliquez pourquoi cette relation est aussi bonne.

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    Quelles sont les caractéristiques de l'organisation en question? ______________________________________________________________________

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    Que faites-vous personnellement et que fait votre entreprise pour contribuer de façon positive à cette relation?

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    Dressez la liste des qualités que vous devriez rechercher chez de nouveaux partenaires.

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    Qu'est-ce qui ne fonctionne pas?

    Pensez maintenant à une relation d'affaires qui ne fonctionne pas ou n'a pas bien fonctionné. Qu'est-ce qui s'est passé? Pourquoi, selon vous, les choses n'ont pas bien fonctionné? ______________________________________________________________________

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    Quelles sont les caractéristiques de l'organisation en question?

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    Qu'avez-vous fait pour contribuer aux problèmes?

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    Dressez la liste des caractéristiques à éviter ou à vérifier chez les nouveaux partenaires.

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    Pour plus de renseignements :
    Sans frais : 1 877-424-1300
    Courriel : traceability@ontario.ca
    Auteur : OMAFRA Staff
    Date de création : 13 fev 2013
    Dernière révision : 13 fev 2013