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Comment diagnostiquer et regler les problemes de tresorerie
Table des matières
IntroductionMême si tout propriétaire d'entreprise chérit l'espoir de ne jamais connaître de problèmes financiers, dans les faits, la plupart d'entre eux subissent des pressions financières à un moment ou à un autre de leur vie. La présente fiche technique vise à faciliter le diagnostic d'un problème de trésorerie et le choix des mesures de redressement.
En ce qui concerne le diagnostic, le plus tôt il est posé, le mieux! Les diagnostics précoces laissent plus de temps pour prendre des décisions et permettent d'envisager un plus grand éventail de solutions. Signes à surveiller - flux de trésorerieLa plupart des exploitants sont alertés lorsque les liquidités se mettent à manquer. Il devient alors de plus en plus difficile de faire face aux engagements à court et à moyen termes. Il peut s'agir d'un problème momentané (une mauvaise saison, par exemple) appelé à se résorber tôt ou tard, ou d'un problème plus grave et plus persistant.
D'abord et avant tout, il faut déterminer si le problème est à court ou à long terme. La nuance est importante. Les problèmes à long terme obligent à rajuster le tir, sous peine de mettre en péril la survie de l'entreprise Analyse du flux de trésorerie
Voici les trois étapes nécessaires au diagnostic de problèmes de trésorerie :
Étape 1 - Déterminer si le problème à l'origine
du manque d'argent est temporaire ou permanent. Une fois cette analyse terminée, les solutions sont plus faciles à trouver.
Étape 1 - Déterminer si le problème à l'origine du manque d'argent est temporaire ou permanent
Feuille de calcul sur l'aptitude à assurer le service de la dette
Le fait de remplir cette feuille de calcul permet de se rendre compte si l'on sera à même de faire face à ses obligations pour l'année à venir. Les données révisionnelles utilisées doivent tenir compte à la fois d'une perspective optimiste et d'une perspective pessimiste. Même si chacun souhaite que les choses aillent bien, il faut toujours se préparer au pire.
La feuille de travail sur le service de la dette résume plusieurs éléments d'information financière clés. Différents documents devront probablement être consultés pour établir :
Certaines banques incluent la valeur des stocks commercialisables en main dans le calcul des encaissements. L'idée est bonne; aussi est-il conseillé d'inclure dans le calcul des encaissements prévus, la valeur des stocks qui seront entreposés. Le tableau 1, Aptitude à assurer le service de la dette, montre
les calculs à faire. Une feuille de calcul vierge est fournie à
l'annexe 5.
Tableau 1. Aptitude à assurer le service de la dette
Cet exemple montre que l'encaisse disponible couvre les paiements de capital et d'intérêts, mais ne couvre pas l'amortissement. L'amortissement, soit une provision pour acquisition d'éléments d'actif, sert à remplacer les éléments d'actif parvenus à la fin de leur durée de vie utile. Dans cet exemple, on fait face à un déficit de 15 000 $. Calcul approximatif - L'information résumée dans la feuille de calcul sur le service de la dette peut aussi servir à prévoir les prix des cultures et des animaux qui correspondent au seuil de rentabilité. Pour ce faire, on divise le total des paiements de capital et d'intérêts, des retraits personnels et de la dette d'exploitation, par la valeur prévue de la production. L'exploitant qui connaît la valeur de son actif net dans l'entreprise (ses capitaux propres) est en mesure de juger de l'aptitude de celle-ci à survivre à un déficit de trésorerie. Un déficit de trésorerie qui persiste finit par réduire le montant des capitaux propres. Les exploitants qui détiennent des capitaux propres importants dans l'entreprise sont à même de résister à des problèmes de trésorerie plus graves et de plus longue durée, car ils peuvent se servir de leur actif net comme levier de refinancement. À l'opposé, les exploitants qui détiennent peu de capitaux propres dans l'entreprise n'ont pas cette possibilité, ce qui les expose à des risques beaucoup plus grands. Les exploitants qui connaissent leur actif net peuvent déterminer à l'avance les sommes qu'ils souhaitent laisser investies dans l'entreprise. Cette démarche est importante, étant donné que la valeur acquise dans l'entreprise représente le fonds de retraite de nombreux producteurs. Il est important de protéger ce capital. Un exploitant peut, par exemple, décider qu'il ne laissera pas ses capitaux propres tomber en deçà d'un montant donné, disons de 250 000 $. S'il connaît le montant actuel de ses capitaux propres et les déficits de trésorerie à prévoir, il peut déterminer si son actif net risque de tomber sous ce seuil. Les capitaux propres se calculent en retranchant le total du passif du total de l'actif. Pour exprimer les capitaux propres en pourcentage, il suffit d'en diviser le montant par le total de l'actif et de le multiplier par 100. Les capitaux propres figurent toujours au bilan, mais ils peuvent varier considérablement selon la manière dont les éléments d'actif sont évalués. En général, à des fins comptables, on part du prix coûtant ou prix d'achat et on retranche l'amortissement fiscal. Si le calcul est destiné à des prêteurs, il est préférable d'utiliser la juste valeur marchande, soit le montant que l'on pourrait tirer de la vente de l'élément d'actif. Quand un propriétaire veut connaître l'actif net qu'il détient dans l'entreprise, il doit fonder ses calculs sur des justes valeurs marchandes prudentes. Capitaux propres (%) = (Capitaux propres ÷Total de l'actif)
x 100
Exemple: (420 000 $ ÷ 650 000 $) x 100 = 64 %
Trouver la cause du problème de trésorerie constitue
l'étape la plus importante et la plus difficile de l'analyse.
Cette étape repose sur l'examen des trois points
Efficience On mesure l'efficience d'après les extrants physiques et économiques produits par l'entreprise. Comme il n'existe pas une mesure unique de l'efficience, il faut évaluer les extrants physiques et économiques de l'entreprise, notamment le rendement par acre ou les coûts variables par unité d'extrant. Le tableau 2, Étude de cas, établit une comparaison entre les données financières relatives à deux fermes. La Ferme 1 affiche un prix de revient plus élevé par dollar d'extrant produit et un pourcentage plus élevé de coûts variables, ce qui peut signaler un problème d'efficience.
Échelle des opérations Quand cette situation se produit, les solutions envisageables sont : d'augmenter l'échelle des opérations, de réduire les coûts ou d'orienter la production sur un produit de plus grande valeur qui génère une marge bénéficiaire plus élevée. On peut juger de l'échelle des opérations en comparant l'efficience de l'utilisation de la main-d'oeuvre au sein de l'entreprise et au sein d'entreprises semblables. Dans le tableau 2, la Ferme 1 possède un nombre moyen d'animaux produits par personne inférieur à la moyenne, ce qui peut indiquer que la main-d'oeuvre de la Ferme 1 est trop abondante ou que cette ferme n'est pas assez grosse. Structure de la dette Il peut arriver qu'une entreprise agricole limite son efficience, l'échelle de ses opérations et sa capacité à dégager des bénéfices en ne recourant pas du tout ou pas suffisamment au capital d'emprunt. La plupart du temps, toutefois, les problèmes liés à la structure de la dette découlent d'une sur-utilisation du crédit, d'emprunts trop coûteux ou d'emprunts qui doivent être remboursés à trop court terme. Certains problèmes inhérents à la structure de la dette sont relativement faciles à résoudre; c'est le cas notamment lorsque la prolongation de la durée d'un prêt per- met d'enrayer le déficit de trésorerie. Le plus souvent, toutefois, la solution passe par une révision de la structure de l'actif ou du passif de l'entreprise. Les producteurs peuvent alors être tenus de vendre des éléments d'actif et de réduire leurs obligations. Ils peuvent aussi essayer d'éliminer les éléments d'actif auxquels sont assorties des exigences de remboursement d'emprunt dépassant la capacité de remboursement de l'entreprise.
Les données repères proviennent du Programme d'analyse de la gestion des exploitations agricoles de l'Ontario, 2001. La Ferme 2 de l'étude de cas du tableau 2 semble avoir une dette à court terme trop importante. Le pourcentage du passif à court terme par rapport au total du passif s'établit à 41,7 %, ce qui laisse croire que la durée du prêt peut être trop courte. (Le capital et les intérêts qui sont exigibles dans l'exercice en cours font partie du passif à court terme.) L'efficience, l'échelle des opérations et la structure de la dette sont des points importants dans le diagnostic lié à un problème de trésorerie. Les pages qui suivent présentent des mesures qui peuvent être prises une fois qu'une cause est identifiée. Les solutions proposées ne conviennent pas à toutes les situations. Il est clair que certaines peuvent être difficiles à mettre en oeuvre, du fait des répercussions considérables qu'elles peuvent avoir sur l'entreprise, des membres de la famille ou les deux à la fois. Il n'en reste pas moins que lorsqu'un déficit de trésorerie est un problème à long terme, des mesures fermes s'imposent. Les conseils suivants devraient permettre de se sortir de l'impasse
:
Mise en garde au sujet des ratios - Chaque fois qu'on utilise des ratios ou des indicateurs financiers, il est important de se rappeler qu'un ratio qui s'écarte de la fourchette normale n'est en fait qu'un signe d'avertissement qu'une recherche plus approfondie s'impose. Dans bien des cas, la valeur horsnorme peut s'expliquer. Les ratios, donc, ne permettent pas à eux seuls de conclure à un problème; ils ne font qu'orienter l'analyse. L'Arbre de diagnostic des difficultés financières présenté à la figure 1 est un outil utile à l'évaluation de l'efficience, de l'échelle des opérations et de la structure de la dette. Il propose une démarche systématique pour déterminer ce qui va et ce qui ne va pas au sein de l'entreprise. Même si l'arbre simplifie à outrance l'analyse, il fait ressortir l'influence de l'efficience, de l'échelle des opérations et de la structure de la dette, et montre les mesures susceptibles de remédier à chaque problème. Les choix qui s'offrent à l'exploitation sont passablement variés. Pour une entreprise affichant une efficience acceptable mais une échelle et un fardeau de la dette inacceptables, les choix ne sont pas les mêmes que pour l'entreprise dont l'efficacité laisse à désirer, mais qui présente une échelle acceptable et un fardeau de la dette inacceptable. Il y a aussi la question de savoir quel problème doit être attaqué en priorité. Le tableau 3, Stratégies financières génératrices de changement, présente plusieurs mesures de gestion pour chacune des branches de l'arbre de diagnostic. Les listes ne sont pas exhaustives. Elles ne font qu'illustrer des moyens de résoudre des problèmes de trésorerie compte tenu de l'efficience, de l'échelle des opérations et de la structure de la dette de la ferme. L'exploitant qui ne veut pas utiliser l'arbre de décision peut simplement utiliser le tableau qui suit et passer au tableau 3.
Figure 1. Arbre de diagnostic des difficultés financières.
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| On mesure l'efficience d'après les extrants physiques et économiques produits par l'entreprise. Entrent en ligne de compte une combinaison de données physiques et économiques, comme le rendement par acre ou les coûts variables par acre. | L'échelle renvoie simplement à la taille de l'entreprise. On la mesure notamment en comparant l'efficacité de l'usage de la main-d'oeuvre à celle d'autres exploitations. Les fermes peuvent être trop grosses ou trop petites. Il arrive qu'un usage efficace soit fait de la main-d'oeuvre, mais que l'entreprise soit trop petite pour générer des produits d'exploitation suffisants. | La structure de la dette renvoie aux facteurs qui déterminent l'importance des paiements de capital et d'intérêts. Ces facteurs sont le taux d'intérêt, le montant de la dette, la durée des emprunts et la proportion des dettes à court terme par rapport aux dettes à long terme. Tous peuvent se répercuter sur le flux de trésorerie. | Le tableau 3, Stratégies financières génératrices de changement, présente plusieurs mesures de gestion possibles pour chacune des branches de l'arbre de diagnostic. |
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Situation
financière |
Efficience
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Échelle
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Structure |
Stratégies d'accroissement des profits
ou d'instauration de changements
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A
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Va
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Va
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Va
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B
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Va
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Va
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Ne vas pas
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C
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Va
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Ne vas pas
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Va
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D
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Va
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Ne vas pas
|
Ne vas pas
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E
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Ne vas pas
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Va
|
Va
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F
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Ne vas pas
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Va
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Ne vas pas
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G
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Ne vas pas
|
Ne vas pas
|
Va
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H
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Ne vas pas
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Ne vas pas
|
Ne vas pas
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Certaines des suggestions énumérées ci-dessus exigent une analyse plus poussée. Les annexes 1 à 5 donnent justement plus de détails sur la façon de s'y prendre.
Annexe 1 - Programmes d'aide gouvernementauxAnnexe 2 - Préparation de l'état des flux de trésorerieAnnexe 3 - Ressources en analyse financièreAnnexe 4 - Rencontre avec le prêteurAnnexe 5 - Feuille de travail sur le service de la dette
Les programmes d'aide gouvernementaux peuvent dans certains cas aider à gérer les déficits de trésorerie. Si l'on prépare un état des flux de trésorerie, il est important de connaître les programmes auxquels on peut être admissible. Le MAAARO publie une liste complète des programmes qu'il offre, dans la fiche technique no 05-084, Programmes et services à l'intention des agriculteurs ontariens.
Services-conseils aux exploitations agricoles canadiennes
Les Services-conseils aux exploitations agricoles canadiennes
(SCEAC) offrent aux agriculteurs des services de gestion financière
et de planification d'entreprise.
Dans le cadre de ce programme, les producteurs ont accès au total à l'équivalent de cinq jours de conseils en planification prodigués par un planificateur financier du secteur privé, moyennant des frais nominaux de 100 $. Le gouvernement absorbe le reste des coûts en vertu du Cadre stratégique pour l'agriculture.
Pour de l'information :
Téléphone : 1-866-452-5558
L'état des flux de trésorerie est un document de gestion très utile. Il permet de prévoir les déficits de trésorerie et fait ressortir les postes des produits et des charges qui ont le plus de répercussions sur l'entreprise. Il indique également à quels moments les ressources financières seront le plus nécessaires. Ce document ne fait pas le suivi des variations au niveau des comptes à recevoir, des comptes à payer ni des stocks. Cette analyse peut se faire par l'examen de l'état des résultats et du bilan.
Préparation de l'état des flux de trésorerie
Prévoir les mouvements de trésorerie consiste
à anticiper les moments oł se produiront les encaissements et
les décaissements au cours de l'exercice à venir et quels
postes seront visés par les rentrées et sorties de fonds,
notamment les encaissements provenant :
Seuls les articles de caisse sont compris dans les encaissements et décaissements. Il est bon de se montrer prudent dans ses prévisions. Il y a deux façons d'établir les prévisions des mouvements de trésorerie :
Se guider sur les registres des exercices précédents en augmentant ou en diminuant les valeurs de certains postes de façon à refléter l'inflation, les changements dans la superficie ou le nombre d'animaux et les dépenses en immobilisations.
Si les registres des exercices antérieurs font défaut ou si l'entreprise a subi des changements tellement importants qu'il n'est plus possible d'établir des comparaisons valables, il faut partir à neuf et établir des budgets pour chaque activité de l'entreprise. On ajoute à ces budgets les frais fixes et les dépenses liées au coût de la vie.
On peut établir des prévisions relatives aux mouvements de trésorerie pour différentes périodes, habituellement mensuelles, trimestrielles ou annuelles. Si l'on commence par des prévisions annuelles, il est facile de les modifier pour en faire des prévisions trimestrielles ou mensuelles.
Surveillance des mouvements de trésorerie
La surveillance des mouvements de trésorerie doit se faire mensuellement,
trimestriellement ou annuellement selon la période visée
par les prévisions. La surveillance révélera des
différences entre les données réelles et les données
prévisionnelles, ce qui permet d'étudier les rajustements
à apporter à l'entreprise.
Voici une liste de ressources qui peuvent faciliter la préparation de l'état des flux de trésorerie et l'obtention d'autres données d'analyse utiles. Toutes sont accessibles depuis le site Web www.omafra.gov.on.ca. du MAAARO.
Farm Business Analyser [en anglais seulement] - chiffrier Excel permettant d'analyser une entreprise à partir des données de la déclaration de revenus de la ferme. Cet outil est également utile pour analyser les effets sur le bénéfice net d'un changement au niveau des produits d'exploitation, des charges variables et des dépenses liées au coût de la vie.
Cahier de planification financière et d'analyse de ferme, publication 37F - chiffrier Excel proposant une démarche systématique pour préparer des états financiers complets, y compris état des flux de trésorerie, feuille de travail sur le service de la dette et états financiers actuels et prévisionnels.
Programme d'analyse de la gestion des exploitations agricoles de l'Ontario - sous forme de chiffrier, ce programme est adapté à chacun des grands types de production. Chaque cahier comprend des données comparatives par rapport aux moyennes des fermes participant au projet. Les données comparatives sont mises à jour au fur et à mesure qu'elles sont disponibles.
Chaque programme fournit des états financiers selon la méthode de la comptabilité d'exercice. Le programme possède des fonctions de calcul intégrées qui font ressortir la santé financière ainsi que l'efficacité et la rentabilité de l'entreprise. Les rapports sur les activités montrent les coûts et les rendements par unité de production.
Budgets de production de l'Ontario : Les budgets de production de l'Ontario sont élaborés pour aider les producteurs à fonder leurs décisions sur des bases économiques. Le site Web du MAAARO présente des budgets de production pour différentes activités.
Les budgets sont offerts en deux formats : les outils de budgétisation qui sont des chiffriers Excel, et les formulaires budgétaires à traitement manuel qui peuvent être imprimés directement à partir du site Web pour ensuite être remplis à la main.
Si une analyse révèle qu'il faut apporter des changements à l'entreprise, il est habituellement nécessaire de rencontrer le prêteur. Le producteur devrait se préparer à cette rencontre au cours de laquelle le prêteur pourrait lui poser les questions suivantes :
Les fonds nécessaires au service de la dette correspondent aux paiements de capital et d'intérêts à faire au cours de l'année à venir.
L'aptitude à assurer le service de la dette correspond à la capacité de payer le capital et les intérêts une fois qu'ont été effectués les autres décaissements et les dépenses liées au coût de la vie.
L'aptitude à assurer le service de la dette est habituellement calculée selon la méthode de la comptabilité de caisse, mais il est possible d'inclure les cultures en entrepôt. Certaines banques acceptent en effet de tenir compte de leur valeur si les cultures sont faciles à vendre.
La dette est remboursée à même les rentrées de fonds provenant des activités agricoles mais également des revenus d'appoint et des revenus personnels. De la même façon, les dépenses ne sont pas uniquement liées aux activités de l'entreprise, mais découlent aussi des dépenses liées au coût de la vie, des impôts à payer et des provisions pour amortissement.
Le tableau 4 indique comment calculer les fonds nécessaires au service de la dette, dans un premier temps, puis l'aptitude à assurer le service de la dette.
Le passif est normalement séparé en deux postes distincts, le passif à court terme et le passif à long terme.
Passif à long terme : obligations à plus long terme pour lesquelles une fraction seulement de la dette sera payée au cours de l'année à venir. Ce poste comprend les comptes fournisseurs, les arriérés sur impôts fonciers, et les prêts d'exploitation consentis par les banques.
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Passif à court terme
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Solde au début de l'année
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Taux d'intérêt
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Versements annuels
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Solde à la fin de l'année
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|---|---|---|---|---|---|
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Comptes fournisseurs
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Intérêts
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Capital
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Description
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Total des comptes fournisseurs
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Prêt d'exploitation
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| Description du prêt | |||||
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Total des prêts d'exploitation
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Passif à long terme
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Solde au début de l'année
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Taux d'intérêt
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Versements annuels
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Solde à la fin de l'année
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|---|---|---|---|---|---|
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Intérêts
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Capital
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Description du prêt
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| Total partiel | |||||
| Total général | |||||
| Total des versements de capital et d'intérêts | |||||
Tableau 4. Aptitude à assurer le service de la dette
| Exercice précédent | |
|---|---|
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+ Encaissements (entreprise) |
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- Décaissements (entreprise) |
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= Encaisse nette (entreprise) |
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+ Paiements d'intérêts |
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+ Apports du propriétaire |
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- Retraits personnels |
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Encaisse disponible pour les paiements de capital et d'intérêts Paiements de capital et d'intérêts Encaisse disponible après paiements de capital et d'intérêts Amortissement ou provision pour acquisition |
$ |
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Aptitude à assurer le service de la dette (somme disponible pour les paiements de capital et d'intérêts sur la nouvelle dette) |
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| Exercicé vise par les prévisions | |
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+ Encaissements (entreprise) |
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- Décaissements (entreprise) |
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= Encaisse nette (entreprise) |
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+ Paiements d'intérêts |
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+ Apports du propriétaire |
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- Retraits personnels |
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Encaisse disponible pour les paiements de capital et d'intérêts Paiements de capital et d'intérêts Encaisse disponible après paiements de capital et d'intérêts Amortissement ou provision pour acquisition |
$ |
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Aptitude à assurer le service de la dette (somme disponible pour les paiements de capital et d'intérêts sur la nouvelle dette) |
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Comment créer une coopérative, commande no 02-020
Coopératives de nouvelle génération, commande no 02-018
La coentreprise agricole, commande no 02-070
La société de personnes agricole, commande no 02-048
Sociétés d'exploitation agricole, commande no 01-058
Contrats de location au comptant à conditions variables, commande no 01-070
Contrats de location au comptant de terres en culture, commande no 01-072
Contrats de métayage portant sur les cultures, commande no 01-068
Modalités de location de terres, commande no 01-066
Assurance de l'exploitation agricole, commande no 00-042
Budgets de grandes cultures (publication annuelle), publication 60F
Comment calculer les coûts des machines agricoles, commande no 01-076
Crédit bail agricole, commande no 01-004
Guide des travaux agricoles à forfait et de la location de matériel, commande no 05-072
Imposition lors du transfert des avoirs de l'entreprise agricole aux membres de la famille, commande no 03-024
Imposition sur la vente de biens d'entreprises agricoles, commande no 03-022
Le régime de pensions du Canada, commande no 06-066
Livre de comptabilité agricole de l'Ontario, Publication 540F
Programmes et services à l'intention des agriculteurs Ontariens, commande no 08-038
Des sections de cette fiche technique sont une adaptation d'un texte reproduit, vec autorisation, d'une publication du Iowa State University Extension, intitulée FinancialTroubleshooting, dont les auteurs sont Robert W. Jolly et Alan Vontalge.
Ce site est mis à jour
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