Comment évaluer la faisabilité d'un projet d'entreprise

Agdex :	811
Date de publication :	06/03
Commande no.	03-052
Dernière révision :	06/03
Situation :	En remplacement de la fiche technique du MAAO Comment étudier la faisabilité d'un projet d'entreprise, commande no 95-024
Rédacteur :	W.J. (Bill) Baxter - Chef de programme, Analyse de faisabilité/MAAO

Table des matières

1. État d'esprit prévalant à l'analyse de faisabilité
2. Établissement des objectifs
3. Comment établir les critéres
4. Décision « d'aller de l'avant » ou « d'abandonner »
5. Étapes de l'analyse
6. Processus de faisabilité
7. Compétences en gestion
8. Compétences techniques
9. Connaissance du marché
10. Analyse financière et coûts
11. Gestion des risques
12. Rédaction du plan d'exploitation
13. Financement de la nouvelle entreprise
14. Résumé
15. Lectures suggérées
    
    

L'analyse de faisabilité est un outil permettant au propriétaire d'une entreprise d'évaluer un changement proposé. Il peut s'agir d'élaborer un nouveau produit, d'améliorer un produit existant, de modifier une stratégie de commercialisation, de prendre de l'expansion ou de conclure des ententes.

Le dictionnaire définit la faisabilité comme la « capacité d'utiliser ou de traiter avec réussite ». Le mot réussite donne ici tout son sens à l'analyse de faisabilité, comme outil de planification et de gestion des risques. Dans une entreprise, la réussite se définit généralement en termes de valeur ou de profit accru. Un entrepreneur peut avoir d'autres objectifs, vouloir agrandir son entreprise pour permettre à un membre de la famille de s'y joindre. Dans ce cas, l'expansion doit fournir un revenu supplémentaire suffisant pour compenser les coûts additionnels. Si l'analyse de faisabilité indique que l'on ne pourra pas atteindre l'objectif, l'entrepreneur peut abandonner l'idée avant d'avoir lourdement investi dans l'expansion projetée. En d'autres mots, l'analyse de faisabilité permet à l'entrepreneur de justifier, à ses yeux et à ceux des autres, pourquoi il ira de l'avant avec un projet d'entreprise ou pourquoi il l'abandonnera.

Dans une entreprise, le changement comporte toujours une part de risque. Un entrepreneur peut investir et si des revenus supplémentaires suffisants ne se matérialisent pas, il ne sera pas en mesure de faire face à ses obligations financières, ou encore il ne pourra atteindre les buts prévus à l'origine pour l'entreprise. Une analyse de faisabilité approfondie évalue les facteurs qui contribuent au risque, la probabilité qu'ils se matérialisent et l'incidence qu'ils auront sur le projet d'entreprise et l'entrepreneur. Cette analyse permet à ce dernier d'élaborer un plan préliminaire pour atténuer les facteurs de risque et prévoir des mesures de protection adéquates, assurances ou marchés d'appoint par exemple.

État d'esprit prévalant à l'analyse de faisabilité

L'analyse de faisabilité comporte plusieurs étapes. Plus le projet est complexe, plus les étapes de l'analyse sont nombreuses. À la fin de chacune, le planificateur doit :

• établir des critères qui permettent de déterminer si l'on veut ou non aller de l'avant et passer à la prochaine étape de planification;

• prendre la décision de passer à la prochaine étape ou alors d'abandonner l'idée à cette étape.

Établissement des objectifs

Il n'y a souvent qu'un seul objectif auquel comparer le rendement prévu d'un nouveau projet. Parfois, on a un objectif à long terme et un ou deux à plus court terme auxquels mesurer le rendement d'un projet au démarrage. On fixe les objectifs au moyen du modèle S.M.A.R.T. (de l'abréviation anglaise Specific, Measurable, Achievable, Realistic, Timely). Donc, les objectifs doivent être spécifiques, mesurables, atteignables, réalistes et cela en temps opportun, car on décide d'aller de l'avant avec le projet ou de l'abandonner en évaluant la capacité du projet de donner des résultats et d'atteindre ces objectifs.

L'objectivité est primordiale au moment où l'on fixe les objectifs et tout au long de l'étude de faisabilité. Le processus permet à l'entrepreneur de se rapprocher chaque fois d'un objectif. Il importe que l'objectif soit clair et reste le même et que l'entrepreneur soit capable d'évaluer clairement si une activité y contribue.

Dans une analyse de faisabilité, il faut deux ensembles d'objectifs. Le premier ensemble définit ce que l'on souhaite voir l'entreprise atteindre dans un délai donné. Si l'analyse indique que l'entreprise n'atteindra peut-être pas cet objectif, à quel moment l'entrepreneur peut-il décider d'abandonner le projet? Le deuxième ensemble définit les critères minimaux acceptables qui doivent exister en vue d'aller de l'avant avec le projet.

Par exemple, l'entrepreneur peut décider qu'une nouvelle entreprise doit montrer un bénéfice brut de 50 000 $ la première année de production, de 125 000 $ la deuxième et de 200 000 $ la troisième année. Avec de tels taux de rendement, on prévoit une perte de 50 000 $ la première année, l'atteinte du seuil de rentabilité la deuxième et un bénéfice net de 50 000 $ la troisième année.

Ces objectifs financiers ne seront atteints que si l'entreprise peut vendre 10 000, 25 000 et 50 000 accessoires au prix de 5 $ chacun chaque année respectivement, les trois premières années d'exploitation. Ce sont les objectifs de production de l'entreprise.

Ces objectifs sont spécifiques, mesurables et ils doivent être atteints en temps opportun. L'analyse permettra de déterminer s'ils sont réalistes et atteignables.

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Comment établir les critéres

La dernière activité de chaque étape consiste à définir les critères auxquels on pourra comparer les résultats de l'analyse. Ces critères sont basés sur les objectifs fixés par l'entrepreneur. Ce dernier peut alors décider d'aller de l'avant et de poursuivre la même idée ou de l'abandonner complètement.

Dans l'exemple précédent, l'entrepreneur peut décider qu'un rendement de 25 000 $ la première année, de 75 000 $ la deuxième et l'atteinte du seuil de rentabilité la troisième année à 150 000 $ est acceptable. Il s'agit des critères minimaux acceptables auxquels le rendement de l'entreprise est comparé. Si le processus de planification ne permet pas d'atteindre ces résultats, l'entrepreneur abandonne le projet. Les critères minimaux de commercialisation sont constitués de toute combinaison de volumes de vente et de prix qui résulterait en un revenu brut à la baisse.

À ce moment, l'entrepreneur doit réexaminer les méthodes utilisées pour atteindre les résultats. Voici quelques exemples de questions à se poser dans l'analyse des résultats.

• A-t-on utilisé la technique adéquate pour obtenir des résultats exacts?

• Les personnes interrogées sont-elles vraiment représentatives de la majorité des clients?

• Ces chiffres sont-ils vraiment représentatifs des coûts de production et de distribution?

Décision « d'aller de l'avant » ou « d'abandonner »

En établissant à chaque étape les « critères minimaux acceptables », l'entrepreneur facilite la prise de décision. Le projet atteint le seuil minimum acceptable, ou il ne l'atteint pas. Dans ce dernier cas, on abandonne le projet. Si le projet atteint ou dépasse le seuil minimum acceptable, l'entrepreneur franchit la prochaine étape de l'analyse.

C'est ici que la capacité de rester concentré et objectif prend toute son importance. Si l'on trouve encore un « peut-être » dans la décision, l'objectif ou les renseignements ne sont pas assez clairement définis. Il faut alors redéfinir les objectifs et recommencer le processus, ou alors reprendre l'activité de façon plus approfondie.

Étapes de l'analyse

L'analyse de faisabilité est un processus pratique. L'entrepreneur doit y examiner les circonstances réelles auxquelles le projet sera confronté. C'est ici que les capacités de gestionnaire de l'entrepreneur sont mises à l'épreuve. Plus il peut examiner en profondeur les divers facteurs commerciaux, plus il arrivera à des conclusions fiables.

Étapes de l'analyse de faisabilité

1. Examiner l'idée
2. Examiner les compétences en gestion de l'entrepreneur
3. Examiner les compétences techniques de l'organisation
4. Examiner le potentiel de commercialisation du produit ou du service
5. Examiner les besoins de financement et les coûts

Ces étapes correspondent aux composantes du plan d'exploitation. Les données recueillies pendant l'étude de faisabilité peuvent être transférées directement au plan d'exploitation, faisant du plan un outil plus complet et plus efficace.

Processus de faisabilité

Le diagramme de la page suivante illustre le déroulement du processus d'une analyse de faisabilité. Il peut être modifié selon le degré de complexité du projet et de risque en jeu, mais le processus est adaptable à tout projet d'entreprise.

L'idée

Chaque idée présente des avantages et des inconvénients. À cette étape, l'entrepreneur se concentre principalement sur les limites et les avantages les plus évidents.

• Cette idée semble-t-elle pouvoir satisfaire à mes objectifs?

• Quels facteurs pourraient nuire à sa réussite?

• Ma famille et moi sommes-nous prêts aux sacrifices nécessaires à la réussite du projet?

Il est difficile d'être entièrement objectif à cette étape. Il faut une bonne dose de scepticisme à l'entrepreneur pour détecter les signes avertisseurs et les écueils qui peuvent affecter toute bonne idée en cours de route.

Critères de décision :

• Les avantages inhérents à cette idée sont-ils suffisants pour en justifier le coût en termes de besoins de financement, de stress personnel et de sacrifice par rapport à la vie familiale?

• Quel minimum acceptable en terme de bénéfices par rapport aux coûts puis-je tolérer?

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Compétences en gestion

Les spécialistes en gestion s'entendent à dire que le premier facteur de réussite de toute entreprise est l'équipe de gestion où se prennent les décisions. C'est pourtant le facteur le plus souvent négligé quand on étudie la faisabilité d'un projet. Au début de l'analyse de faisabilité, l'entrepreneur doit donc se poser les quatre questions suivantes :

• Quelles compétences en gestion me font défaut pour exercer une mainmise efficace sur ce projet?

• Suis-je en mesure de les acquérir ou d'embaucher quelqu'un qui les possède?

• Quelle conséquence aura ce projet sur ma vie familiale et mes autres activités?

• Ce nouveau projet va-t-il me procurer le mode de vie que je souhaite pour ma famille et moi-même?

Il existe plusieurs exercices d'évaluation des compétences en gestion d'entreprise. Diversification de l'économie de l'Ouest Canada présente un questionnaire en ligne intitulé « Suis-je un entrepreneur? ».

Critères de décision :

• Quelles compétences précises dois-je acquérir ou puis-je embaucher quelqu'un qui les possède?

• À quel moment le manque de compétences peut-il faire obstacle?

• Sur une échelle de 1 à 10, quel est le soutien que m'accorde ma famille dans la poursuite de ce projet?

Compétences techniques

En évaluant l'idée, il faut se poser la question « Ce projet peut-il réussir? » On y répond en se demandant si l'entrepreneur et l'organisation sont en mesure de réaliser la production et de mettre le produit en marché. Parmi les questions précises auxquelles il faut répondre, notons :

• Avons-nous accès aux matières premières nécessaires?

• Quels sont les procédés, la technologie et l'équipement nécessaires?

• Comprenons-nous bien la technologie, l'équipement et les procédés impliqués?

• Le système de production semble-t-il pratique et abordable?

Critères de décision :

• Combien de temps puis-je consacrer à ce projet aux dépens de mes autres activités?

• Quel degré de changement puis-je tolérer pour que ce projet réussisse?

• À quel moment vais-je décider que ça n'en vaut pas la peine?

Connaissance du marché

La réussite de tout projet dépend de la capacité de mettre le bon produit sur le bon marché au bon moment et au bon prix. Le monde est rempli de produits qui auraient pu connaître le succès avec une formule différente. Une analyse de marché efficace est une activité primordiale pour l'entrepreneur qui veut réduire les risques.

Figure 1. Diagramme de déroulement de l'analyse de faisabilité

Secteurs clés d'étude

• Avantages et caractéristiques du produit ou du service

• Marché cible (Qui seront les principaux acheteurs de ce produit ou service?)

• Possibilités de distribution (Meilleur moyen d'atteindre les clients cibles)

• Demande du marché (Combien y a-t-il d'acheteurs potentiels, quels sont les volumes de vente et le prix?)

• Concurrence (Quels produits et quelles compagnies sont nos concurrents?)

• Tendances (Quelle est la durée de vie prévue du produit?)

• Prix attendu (Prix le plus élevé, le plus bas et le plus fréquent)

• Ventes prévues (Volume et conditions du marché)

Il importe de comprendre que le client est roi. Seuls les clients déterminent si pour être viable le produit se vendra en nombre suffisant et à quel prix. L'analyse de marché révèle le potentiel de succès du produit.

Critères de décision :

• Quels sont les volumes minimaux et les prix de ventes pour un produit viable?

• Y a-t-il un potentiel adéquat de croissance des ventes?

• Ce produit est-il pour moi le meilleur choix?

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Analyse financière et coûts

À mesure que l'on a procédé aux analyses précédentes, on a transféré dans un registre les coûts prévus et les rendements attendus. À partir de ce dernier, on peut générer trois rapports :

• État des résultats projeté

• Évolution de la situation financière

• Bilan initial

Ces rapports sont essentiels à la préparation d'un plan d'exploitation solide à l'appui du projet. Dans les objectifs initiaux, peut-être a-t-on précisé le rendement du capital investi. Il est possible de calculer un rendement projeté.

L'entrepreneur voudra répondre aux questions suivantes :

• Le profit prévu est-il égal ou supérieur à mes objectifs?

• Le coût de constitution est-il en deçà de mes possibilités de financement?

• Ce projet va-t-il générer un rendement suffisant?

• Comment cet investissement va-t-il affecter ma valeur nette?

Critères de décision :

• Les coûts liés à la vente sont-ils acceptables par rapport au prix du produit?

• Le projet est-il conforme ou supérieur aux objectifs de profit?

• Le rendement prévu est-il égal ou supérieur au « minimum acceptable »?

• Y a-t-il une meilleure façon d'atteindre mes objectifs financiers?

Gestion des risques

Tout investisseur s'attend à un rendement. En général, plus on s'attend à un rendement élevé, plus l'investisseur est motivé. La capacité de prendre des risques est différente pour chacun, de même que la volonté à en prendre. La capacité varie selon le coût et la richesse ou la valeur de l'actif de l'investisseur. La volonté dépend de la proportion de cet actif que l'investisseur est prêt à mettre en jeu. Il peut y avoir une incidence importante sur l'entrepreneur et sur sa vie familiale.

La gestion des risques est fonction du contrôle que l'on peut exercer sur les facteurs qui contribuent aux pertes par rapport à l'investissement. L'analyse de faisabilité est un outil de gestion des risques dans la mesure où elle permet à l'entrepreneur de définir les facteurs de risque du projet. Parmi les autres outils, notons les pratiques de sécurité et d'assurance de qualité des produits qui seront vendus, ou qui contribuent à réduire le coût de production unitaire.

L'analyste de faisabilité doit se poser les questions suivantes :

• Qu'est-ce qui pourrait tourner mal?

• De quelle façon pouvons-nous éviter les embûches possibles?

• Quelle est la probabilité que l'un de ces facteurs tourne mal?

• Quelle est la probabilité que deux de ces facteurs et plus tournent mal?

• Quelles seraient les répercussions sur le projet et la vie familiale dans ce cas?

• Peut-on réduire ces répercussions avec une assurance et à quel prix?

• Dans quelle mesure l'entrepreneur veut-il assumer ces risques?

La maîtrise des risques est l'utilisation de systèmes pour réduire les répercussions d'un événement négatif.

• Programmes de sécurité et d'assurance de la qualité
  Réduction des risques de blessures ou de tort aux clients

• Économies de production
  Avantage sur les concurrents grâce à un coût de production réduit

• Analyse complète du marché
  Plus grand potentiel de réussite sur le marché

• Estimation exacte des coûts
  Améliorer l'exactitude des rendements et des profits prévus

Les courtiers d'assurance générale offrent des régimes de protection pour les entreprises. Certains régimes sont très onéreux, il est donc avantageux d'assurer la mainmise grâce à une meilleure gestion de la production pour réduire les coûts. Voir la fiche technique du MAAO, Assurance de l'exploitation agricole, commande n^o 00-042, pour une liste complète des types d'assurances offertes aux producteurs de l'Ontario.

Critères de décision :

• Les risques inhérents à ce projet dépassent-ils les bénéfices que j'espère en retirer?

• Quels risques spécifiques dois-je tenter d'éviter ou de mieux contrôler?

• Le coût de réduction des risques par la prévention et les assurances est-il abordable?

• Quel est le maximum de risque que ma famille et moi sommes en mesure de tolérer?

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Rédaction du plan d'exploitation

À cette étape l'entrepreneur a recueilli les renseignements suffisants pour rédiger un plan d'exploitation complet. Il existe partout où l'on vend des livres et des logiciels de gestion des formulaires et des plans d'exploitation électroniques. Bien qu'en apparence différents, tous les modèles présentent essentiellement les mêmes renseignements. Pour un exemple simple de plan d'exploitation, voir la fiche technique du MAAO, Établissement de plans d'exploitation, commande n^o 99-012.

Financement de la nouvelle entreprise

Le plan d'exploitation est un outil de base pour tout nouveau projet d'entreprise, mais il ne garantit pas que les institutions financières consentiront les prêts nécessaires ou voudront financer le capital et les frais d'exploitation. L'information recueillie pendant l'analyse de faisabilité vise à rendre le plan d'exploitation plus attrayant aux yeux des investisseurs et des institutions prêteuses.

Il reste à cette étape une autre décision à prendre, à savoir si l'on va de l'avant ou si l'on abandonne. Si des sources de financement sérieuses refusent le plan d'exploitation, l'entrepreneur devrait réexaminer son projet et le remettre en question. Il peut revoir certaines sections de l'analyse de faisabilité et décider si des améliorations sont nécessaires. Il peut aussi abandonner complètement l'idée et se mettre à la recherche d'un meilleur projet.

Critères de décision :

• Combien de financement me faut-il pour exploiter cette entreprise de façon efficace?

• Dois-je retravailler le plan et continuer d'essayer?

• Ce projet est-il trop risqué pour ma vie familiale et pour moi-même?

Résumé

Une analyse de faisabilité peut être effectuée pour tout projet d'entreprise, qu'il s'agisse de la culture d'une nouvelle variété de maïs ou de la construction d'une usine de traitement. Les sommes impliquées en déterminent l'importance et la rigueur. En recueillant de l'information et en effectuant une analyse de qualité, on s'assure d'obtenir le plan d'exploitation le plus exact possible.

Lectures suggérées

Robert G. Cooper, Winning at New Products (3^e édition), Product Development Institute Inc.

Évaluation des débouchés pour les produits à valeur ajoutée. Conseil canadien de la gestion d'entreprise agricole, Ottawa.

Liens connexes

• Diversification de l'économie de l'Ouest Canada
• Le Conseil canadien de la gestion d’entreprise agricole (CCGEA
• The Product Development Institute

  
  

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